爱华网J公司是一家年销售额达30亿的大型饮料公司，在全国设有100多家办事处。公司在二三线市场有稳固的经销商网络和忠实的消费群体。J公司凭借极高的品牌知名度和多年积淀的经销商网络，通过简单的月度市场政策调整，产品经各地经销商、批发商层层分流即可维持不错的销售业绩。但长期大流通式市场运作，只重视回款不重视分销，使得J公司的产品在特级城市和省会城市市场危机重重。为改变这一状况，公司在2003年5月启动了“绝对覆盖”项目，在全国选择20多个省会级以上城市成立特工团队，建设标杆街区，中原枢纽郑州自然成为其中之一。“绝对覆盖”项目主要内容是：选择并规划绝对覆盖区域、成立特工团队、特工团队协同作战，达成区域内100%的进店率，并在区域内形成强势的品牌宣传阵地。第一部分 背景资料：关于特工团队和绝对覆盖项目的目标背景资料之一 ——特工团队：1.特工团队3-4人/组，每组配备金杯车一辆。特工小组团队行动，统一服装和装备，分工协作拜访客户或进行铺市。2.特工团队负责绝对覆盖区域的规划、立项、客户开发拜访、订单获取等工作。aihuau.com3.特工团队负责各类针对消费者的品牌宣传活动、公关活动的策划和执行。4.特工团队具有立项权和现场决策权，可以直接向公司总部申请资源、费用。背景资料之二——绝对覆盖项目的目标：（1）3个月短期目标：A、在绝对覆盖区，使现有的或可能的软饮料售卖点，全部售卖J公司产品，使进店率达到100%。这些售点包括：冰摊、报亭、士多店、中小型超市、网吧、娱乐场所、健身场所、公园、酒店等。B、在绝对覆盖区，使所有的软饮料售卖点销售尽可能多的SKU（单品），3个月内至少达到4个以上SKU。（2）6个月中期目标：⑴通过特工团队高频率的周期性拜访和促销活动的开展，使得区域内产品生动化陈列展示优于所有竞品，重点是优于可口可乐、康师傅。生动化展示项目包括：单店陈列位置和SKU数，区域内POP、吊旗、冰箱贴、休闲桌椅、太阳伞、陈列小货架等助销设备的有效投放数量。⑵使得区域内J公司的第一提及率和第一推介度优于所有竞品，通过标杆街区示范作用拉动区外批发商和分销商进货。⑶将绝对覆盖区域稳定后转交给公司的分销团队维护，特工团队选择新的区域不断复制“绝对覆盖”项目。第二部分 特工团队的“雄起”经过一个月的内部选拔和外部招聘，J公司在郑州市内的4组共16人的特工团队组建完毕，并在成立后的一周内完成了入职培训、“绝对覆盖”项目培训、随车铺市锻炼等。至6月中旬，由团队成员撰写的2个绝对覆盖区——以郑州火车站为中心的交通枢纽区和以二七塔为中心的二七商业区的立项报告也由总部项目组审批完毕。按照“绝对覆盖”项目要求，特工团队通过高频度拜访客户和高效的售后服务取胜终端，所有区域内客户不论大小均被视为一个小项目，针对每个小项目开展有针对性的销量提升计划。例如，其他公司的业务代表对区域内客户一周拜访一次，而特工团队每2天就拜访一次，这样就可以在维持与客户良好关系的基础上，将J公司产品的陈列调整得更好、将竞品厂家的POP等生动化物资换成J公司自己的相关物料并及时补货，挤占客户资金和储存空间。同时，对于区域内重点客户或要货比较着急的客户，特工团队可以用自备车辆从分销商处借货直接送到终端，而不必把订单交给分销商，再由分销商业务员排好线路后去送到终端，提高了工作效率并减少了退单率。在终端遇到临期或破损产品时，绕开区域内分销商直接拿到当地一级经销商处调换，减少了中间环节，提升了J公司在客户中的口碑。当在客户拜访中遇到竞品公司集中破坏J公司POP等生动化物料时，着装一致的特工团队全体16名成员都会放下手中的工作第一时间赶到现场，进行扫街式反攻，历次攻防战斗，特工团队从不吃亏。仅这样的声势，就足以让同行产生敬畏。经过整个团队2个月的不懈努力，2个绝对覆盖区已初具规模。例如，在二七商业区的北京华联从副一楼到五楼的所有餐饮店、水吧全部售卖J公司的产品，就连游戏厅积分的赠品也是J公司的产品。另外在北京华联广场周边30余家饮料售点和大小餐饮店全部售卖J公司的产品，往外延伸到人民公园、二七路、步行街，J公司产品也是一片繁荣；火车站交通枢纽区也达到了4个SKU80%以上的进店率，而2个月前这里的进店率仅有30%左右且品项单一。在这个过程中，4个特工小组的特工队员每隔一周就在组长的带领下分别开展一次针对消费者的公关活动或协助单店开展促销活动，本组人手不够时，其他组就会来人帮忙。整个特工团队每周举行一次例会，讨论本周遇到的各类难题、汇报本周工作的心得体会和下周工作计划。大家积极性很高，因为整个团队的业绩由“战役”初期的300多箱/月，上升到1500多箱/月。更重要的是新的银基商贸城立项报告、火车站20家中型超市立项报告、人民公园立项报告均已获得总部批复，这些项目实施后销量肯定会不断攀升。由于“绝对覆盖项目”的运转比较顺利，终端产品形象展示效果良好，于是这一区域就成为J公司豫、皖、秦、晋四个省近40位办事处主任学习观摩的样板，特工团队在J公司郑州办事处的地位也越来越稳固。团队成员全部晋升为主管级别的高级业务代表，一时间其他团队成员羡慕不已。后记：特工团队这支机动部队在这一时期是一支雷厉风行、高效团结的虎狼之师。整个团队1/4是原区域客情关系比较好的业务代表、1/4是从公司内部其他团队抽调的业务代表、1/4是从其他公司招募来的业务代表、1/4是招募的富有激情和创造力的大学毕业生，整个团队能文能武、有创造力又务实精干。在共同目标的指引下，在每天“超越平凡境界，创造无限空间”的誓词鼓舞下，通过小组间的比赛竞争和组员的勤奋自律，特工团队所承载的“绝对覆盖”项目第一阶段取得了骄人的业绩。第三部分 特攻团队的困惑如果说第一阶段，绝对覆盖项目在一定程度上取得了成功的话，那么它是赢在自身的机动灵活，人才济济；赢在宽松的公司环境，公司没有下达硬性的销量指标并且给予相当的物资支持；赢在特工组员对待工作的热情洋溢和勤奋自律。进入8月中旬以后，由于天气转凉和主销产品的滞销，整个公司业绩达成比例较前期大幅下滑。办事处主任、省级经理、大区总监的销量压力越来越大，最终压力开始向各个业务团队分解转移，负责郊县的外埠团队、负责市内批发市场的批发团队、负责市内各区分销商的分销团队、负责KA卖场的KA团队、负责绝对覆盖项目的特工团队每月都有了更硬性的销售指标。特工团队的困惑源自销售人员达成销量目标的最高纲领与“绝对覆盖”项目所要求的最低纲领存在深刻的矛盾。前者只重视结果，认为只有达成销量目标，销售人员才能算尽职；而后者更重视过程，认为过程决定结果，如果进店率和生动化达标了，则认为销售人员已经尽职了，销量目标达不成是产品自身的问题。最高纲领和最低纲领的矛盾还体现在特工团队的业务领导和行政领导的观念上。按照“绝对覆盖”项目的要求，特工团队的业务领导由大区市场部项目专员和市场部经理负责，行政领导由办事处主任和分公司经理负责，即在不改变特工团队原行政隶属关系的基础上由大区市场部对特工团队进行业务指导。两种观念的冲突中，前一种观念更容易赢得胜利。因为，理论上“结果论”更具煽动性，实践中该理论的持有者多是话语权比较重的销售经理和总经理。实际上自筹建特工团队以来，“结果论”和“过程论”的冲突就存在。按照《绝对覆盖》项目的要求，对特工团队考核的60%是区域内进店率达成和市场生动化表现，销售指标仅占onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的40%。绝对覆盖区域主要起到的是示范带动作用，通过树立标杆街区，告诉经销商和员工，J公司也能运作好终端，从而增强员工的信心和荣誉感并带动外埠分销商、批发市场批发商的购货热情。由于办事处所辖各个团队分工不同、面对的客户类型不同，因而人均产出也会差距很大。例如，外埠团队和批发团队的客户大多都是经销商，团队每个月达成2~4万箱的销售任务属于正常，但需要注意的是产品仍在渠道中流转，并未被消费者消费。但是特工团队更接近消费者，面对的是区域内终端小店，小店数量有限，单店进货量有限，即区域内消化能力有限。每月完成2000~4000箱的销售任务已经非常不易了。这本来很好理解，但是在销量压力下，特攻团队的这种解释显然是苍白无力的。于是，在考虑各个团队实际情况的名义下。特工团队被办事处硬性规定了难以完成的月度销售任务，但是销售人员办法还是有的。例如：向区域内关系好的客户仓库多压些货，向区域外寻找老客户。当然这个团队心中很明白这样操作不是长久之计，但又不得不去做。不久，绝对覆盖区域内的客户便很少有人去拜访了，因为终端客户仓库中货压得满满的，去了也没有订单还要听客户的抱怨，生动化同样也没人去梳理了。特工团队更困惑了：论销量比不上批发团队和外埠团队，论市场表现和生动化现在也拿不出手了。面对办事处其他团队同事的轻视和不屑，失落和困惑笼罩在特工组每一个成员身上。后记：中国的企业不缺乏好的产品和好的营销方案，不缺乏坚韧优秀的营销人员；缺的是国际性大公司对既定方针的执著和贯彻，缺的是系统的考核监督。机会主义大行其道，功败垂成不可避免。第四部分 特攻团队的沦落由于客户拜访的不规律和上级部门指导和检查监督力度的不足，导致了绝对覆盖区域市场表现下滑严重；特工团队安于现状、出工不出力的问题也越来越多地暴露出来了。市场部主导的整顿工作很快就开始了，然而抽查线路后对相关人员批评教育后，团队仍然没有大的变化。随后经过多方的沟通了解，市场部大致勾勒出造成这种状况的原因：⑴对区域内客户熟悉以后，大部分特工组成员不再严格按照线路图拜访客户了，估计那里有订货去那里拜访，以前需要3天完成的工作，现在只需要1天就完成了，闲的时间多了就懒散了；⑵区域比较小，能够开发的客户大部分都开发了，销量再提升困难比较大，不知道下阶段如何着手寻找新的增长点；⑶负责对特工团队进行奖金考核，决定团队成员升降去留的上级管理部门，更关注团队的月度销量。为了人尽其用，经过市场部、分公司经理、办事处主任、特工团队四方讨论协商后决定：⑴4个特工组按在原有区域严格按照线路图拜访客户；⑵下阶段要求各组重点开发校园渠道和网吧渠道；⑶每组每周安排2天的线路，分别负责文化路高校区、中原路高校区、大学城、市内大型网吧的开发和维护；⑷4组每月评比一次，整个团队每月淘汰一位员工。新的方案刚刚执行2周，初见成效后就又出现了变动。销量的指标压力又一次重重地压了过来。办事处所有团队相互跨区，相互降价，相互挖客户。结果，业绩基本达成了，价格体系全乱了。总部来对“绝对覆盖”项目进行阶段性验收的检查组迟迟不到，后来公司总部下达了一个文件。要求：各地上报书面总结和优秀陈列照片，作为评比依据。分公司经理和办事处主任很庆幸，因为原来的文件要求：严格按照方案执行，检查不合格的城市，办事处主任和分公司经理要受到降职或扣发当月奖金的处分；市场部项目专员、经理也很庆幸，因为不用再向检查组解释这其中的是非曲直，不用再推托自身的责任了。第二年，“绝对覆盖”项目仍在执行，只不过变成了分公司向总部申请费用的工具。市内J公司的产品的能见度又降到了一年前的水平，经销商仓库有大量临期产品库存。经销商纷纷找到办事处主任、分公司经理要求解决临期产品。办事处主任、分公司经理向总部申请报废处理——用货龄新的产品补偿经销商损失。经销商继续合作，第三年又重复上演了同样的故事。不管是J公司还是经销商都觉得生意越来越难做了。
反思：方案的制定者、推行者虎头蛇尾，监管缺失；销售系统急功近利，轻视过程，作茧自缚；营销系统不能据理力争，软弱且善于妥协，纠偏不力。贯穿其中的还有，权责利不明确和岗位规范的不稳定。这样的案例在国内很多企业中重复着，国内很多曾经的优秀企业在不断没落。中华民族的勤奋使GDP保持了20多年的高速增长，中国社会的浮躁和急功近利使一批又一批所谓的民族企业或者倒下或者被竞争品牌收购。企业和社会的发展一样，不应是越快越好，而是越能保持可持续发展越好；销售收入不是越多越好，而是越持久稳定越好。编后:市场就是战场，所有的商品都在争夺消费者的购买力、时间、货币；终端即为火线，是面对面的竞争。你失去的位置，立即会有对手补上来。这就需要企业有铁一样的市场纪律和捍卫纪律的模式，否则你可能永远会跌倒在自己所设的绊脚索之上。
