宏基笔记本不能开机 渠道——宏基不能承受之痛



2006年3月底,宏基发布了2005年第四季度及年度财报。报告显示,由于投资收益减少,以及受累于PC产业的价格战,宏基去年第四季净利润下滑34%,这也是过去五个季度宏基的净利润首次出现下滑。2005年度,宏基营收3180亿新台币,全年每股获利为3.83新台币,未达预期。  

财报公布后,宏基股价一度重挫跌破60亿新台币大关,市值蒸发90亿新台币,创下7个月来的新低。

在去年的一个季度里,宏基的净利润为新台币21亿元(约合6400万美元),比去年同期的新台币32亿元下滑34%;运营利润为新台币22.7亿元,比去年同期的新台币15亿元增长51%,但运营利润率只有2.2%,基本上一季度基本持平;而非运营利润则大幅下滑80%,为新台币5.84亿元。

宏基的问题出在哪儿?答案很简单,主要就是渠道不畅。

    宏基的渠道之路

从1993年进入中国内地市场开始,宏基就一直实行全国总代理。这种方式在企业开拓市场前期是非常经济和稳当的,公司主要利用品牌来带动销售。在经过几年的摸爬滚打,熟悉内地环境和直销大环境下,宏基在2003年宣布取消笔记本电脑四大总代理商的代理权,直接建立经销商网络。他们把这种模式定义为“直接经销”。产品从宏基的ODM伙伴直接到分销商、再到经销商或直接用户,不但可以大大缩短物流,同时这种类似直销的模式大大降低了运营成本,宏基也可以通过分公司加强对渠道的控制。

aihuau.com

但事与愿违,由于这种城市代理制度要求供应商对渠道有很强的控制力度,并给予下游代理以足够的市场资源去刺激其主观能动性。当时的宏基并没有这种实力。与此同时,宏基却在立足未稳的情况下急功近利,对业绩提升的要求急于求成,迫使业务经理必须关注短期业绩,从而把渠道的这种缺陷放大。

结果到2004年,经过十几年的努力,宏基仍旧徘徊在中国的PC第一阵营外。据统计数据显示,这家台湾PC制造商在内地PC市场的出货量约为2.3万台/月,而联想同期的业绩接近40万台,另一家内地品牌厂商方正的月均出货量也在15万台以上。在笔记本方面,宏基的表现更不容乐观。2004年,它曾一度被挤出前10大厂商之外,屈居第11位。与中国市场形成鲜明反差的是,在这期间,宏基却在欧洲表现出可喜的一面。在意大利人米奇的带领下,宏基笔记本和PC在欧洲市场的销量排行,分别从欧洲的第5名和第8名提高到了第1名和第3名;2004年第2季度,宏基笔记本在欧洲出货量超过戴尔、惠普成为当地第一品牌。目前,宏基笔记本的电脑销量在泛欧市场依然保持第一,同比增长43.7%;同时,泛欧地区市场的利润占整个宏基集团利润的70%。

于是在2005年米奇接任宏基全球总经理后,想把欧洲的成功模式照搬到中国内地市场。当年7月,宏基再次对渠道进行改革,从区域代理制又回归到全国总代理,并选定神州数码和英迈为宏基的全国总代,削减内地PC渠道合作伙伴至30家,将资源集中于较具规模的渠道商。

宏基公司董事长王振堂认为:这几年,DELL的直销模式实际上为IT业界带来一个渠道管理的迷失。其实,直销对外界环境要求极高,只适用于少数信息技术应用发达地区和人群,不属于大众化的销售模式。一些厂商立场不坚定,盲目跟风,暧昧处理代理和直销的关系,伤害了代理商的感情并削减了其忠诚度。事实上,这几年直销部分并没有为这些厂商带来想像中的营业额,很多厂商的实践报告上写的是鸡飞蛋打。

宏基就是在这个时候旗帜鲜明地打出分销、代理渠道模式,并且向代理商承诺:坚定不移地与他们长期合作、共享利润,在感情上给前几年被扁平困扰的代理、分销商以安慰,使一大批渠道策略暧昧的分销商重新投入宏基的怀抱。

然而现实再次和宏基开了个玩笑。宏基发布的2005年第四季度及年度财报报告显示这次渠道变革再次以失败告终。

  失败的教训

宏基的渠道体系就像一个随时会被引爆的炸弹,在经历了多次政策重定向后,渠道与宏基之间的信任关系已经变得异常脆弱,任何风吹草动都有可能造成"渠道恐慌"。宏基的每一次渠道变革看起来都有充分的根据,每一次却都铩羽而归,宏基的渠道到底问题何在?宏基的渠道又何去何从?

一、战略的摇摆

宏基一直把渠道建设放在很高的战略地位,不惜花重金建设自己的渠道,这本身是不容置疑的。但战略应该是长期的、稳定的,宏基从代理到直销再到代理,每次都是以短期的效益来改变战略方向,结果导致渠道目的不明,混乱不堪。联想把分销做到了极致,戴尔把直销做到了极致,而宏基要想在两强中有所突破,只有另辟蹊径, 可是现实中存在第三种模式吗?宏基提出的“直接经销”的模式,企图综合两种模式的优势,结果是让渠道商无所适从,当你全部想得到的时候,往往会一无所获,宏基在两种模式中徘徊时,丧失了宝贵的资源和时间,远远地被甩在后面。

二、本土化的失败

本土化让人更多想到的是文化上的冲突,其实本土化包含很多方面的内容,渠道就是其中之一。很多公司跨国经营最难处理的就是渠道的本土化问题,是自建渠道还是和现有的经销商合作,自建的话成本高、风险大但利润空间大、利于控制;借用现有的渠道则恰恰相反。宏基进入中国内地市场首先复制台湾的模式,站稳脚跟后又照搬欧洲的成功经验,就是从来没有好好研究中国内地的渠道特点。

内地现有渠道虽然还不是很成熟,但发展迅速。区域市场上大的分销商,其触角已经由一线城市渗透到了二三级城市,并且开始向4~6级市场渗透。而连锁家电如国美、永乐等企业异军突起,规模迅速扩张的同时获得越来越多的市场话语权。联想就是依靠牢固的联销体系,良好的供销关系,牢牢占据国内市场第一,并且在成功收购IBM PC业务后跃居世界PC第三。而宏基这种想当然的照搬,忽视本土市场渠道的变化的做法,注定要失败。

三、变化过于激进

这几年,宏基的每次变革都大幅改变了渠道内涵,每次都剧烈冲击了经销商的利益,导致厂商之间的不信任。当新的渠道变革发生时,宏基必然要向经销商做出更多承诺和让利,而这又与渠道变革的目的愈加矛盾。

2004年,由于宏基对业绩的急功近利,宏基各分公司的业务经理在销售指标的巨大压力下,纷纷冲量,应收账款居高不下,产品价格步步下滑,渠道乱象层出不穷。

2005年把全国总代理权交给神州数码和英迈,同时宏基还安排了家电卖场的供货渠道商辐射市场。这样,除了两大渠道之间的杀价竞争,传统IT渠道和喜欢杀价的家电渠道之间也互相受到制约,宏基价格体系出现混乱。与此同时,小的渠道商也出现了混乱。此前宏基搞渠道扁平化的时候,直接给103家分销商供货。改成总代理模式后,由于时间过于仓促,下面的渠道商再次洗牌,出局的分销商则按照惯例,将手中已经有的宏基存货出清,宏基产品销售又遭受了一次冲击。

  痛则思变,变则通

 宏基笔记本不能开机 渠道——宏基不能承受之痛
这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。狄更斯在《双城记》中的这句名言形容中国的PC市场是最合适不过了。机不可失,失不再来,宏基必须痛定思痛,有所改变:

一、坚持分销的战略方向,稳定渠道

宏基不论在台湾和在欧洲都是靠分销获得成功的,对分销渠道积累了很多的管理经验,宏基应该把这种宝贵的经验结合中国内地市场的实际发扬光大,虽然现在戴尔势头很猛,许多PC厂商也学习戴尔开始搞直销,但我们要清楚,戴尔的成功除了渠道的优势外,还在于它的核心竞争能力——五人组装小组对于个性化生产的突破和强大的物流配送能力,一般的模仿只会“形”似而永远达不到“神”似。所以宏基应该集中精力建设自己的分销系统,同时改掉“欲速则不达”的老毛病,稳定渠道商的军心,共同发力,实现双赢。

同时宏基还应注意与渠道商保持既合作又斗争,避免过分依赖渠道。随着国内渠道逐渐成熟和力量的加强,利益的天平开始向渠道商倾斜。制造厂商显然已经不能像以前那样控制渠道,而只能是利用渠道与之形成合作关系。所以在合作过程中,制造厂商一定要时刻保持清醒的头脑,不能一味地妥协,否则将会陷入被动,逐渐成为渠道的加工厂,利润全部被渠道所融化。

宏基应该与渠道商建立一套合理的利益分配和激励机制,对终端价格进行严格的监控,防止各种渠道之间出现较大的价格差,对渠道商的过分要求要据理力争,努力增加产品的附加价值,避免陷入价格战的泥潭。

二、少喊口号多做事,对渠道精耕细作

宏基一直很爱喊口号,宏基(中国)总经理黄振宗就曾喊过一个口号:2003年要实现"三个一百"目标:公司业绩成长100%,分公司数量增加100%,对成功抱以100%的信心和决心!结果是宏基在中国市场跌出前十名。2005年,宏基中国区总部(上海)启动之际,全球总经理蒋尼高·兰奇宣布未来2到3年的战略目标:宏基要在2007年进入全球PC业前三名,总体营收达200亿美元,2007年前进全球前三名,超过联想。结果呢?联想今年跻身全球前三,宏基面对的却是残酷的现实。口号注定成为“空响”。渠道需要的是脚踏实地,需要的是精耕细作,需要的是和经销商积极的合作和充分的沟通,宏基的领导们如果多花点时间和精力在这些方面,效果会比现在好得多。

三、清晰的自我定位,用产品、服务和品牌支撑渠道

论价格,没有联想、方正等品牌低廉,论知名度,没有IBM、惠普、戴尔等国际品牌影响大,宏基在价格和知名度两个方面都没有优势,而在渠道建设上也远远落后于联想和戴尔。以宏基现有的实力根本无法和第一阵容的联想和戴尔争,宏基应该把眼光放低,先图谋第二阵容,将注意力放在品牌建立、产品开发、客户服务,渠道管理上,凡是渠道可以做的工作宏基没有必要去搞重复建设,完全交给渠道去做。集中资源于产品技术、客户服务和品牌建设,利用优质产品和品牌力量来支撑渠道,促进终端销售。

四、大力发展电子商务,形成对传统渠道有效的补充

电子商务在中国的飞速增长已是不争的事实,它带来的商机是巨大而深远的。越来越多的人已经开始在线购买PC产品,更多的人则通过网络进行产品的比较,再通过传统渠道完成购买。宏基应该顺应这种潮流,加大对电子商务的投入,形成对传统渠道的有效补充。宏基的电子商务系统应区别于戴尔的模式,侧重点不在交易环节,集中资源在品牌的建设、产品信息的公布、技术服务、与消费者互动等方面。

得中国市场者,得全球。国内PC产业的竞争已经达到了白热化,不会再给宏基犯错误的机会了,败也渠道,成也渠道,宏基已经没有退路了。  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/392685.html

更多阅读

转载 原创:生命中不能承受之轻——电影《布拉格之恋》随想

原文地址:原创:生命中不能承受之轻——电影《布拉格之恋》随想作者:无聊才读书昨天晚上,在家里又看了一遍电影《布拉格之恋》的完整碟片,感受颇多。这部电影是根据诺贝尔文学奖获得者、捷克著名作家米兰昆德拉的小说《生命不能承受之轻

男人最不能承受的一件事 生命不能承受之轻

  (2010-08-25 00:02:57) 标签: 情感男人最不能承受的一件事,女人千万别以为是失去了自己,正因为某些女人的自作多情,或许才造成了不论什么货色的男人,都以为天涯处处有芳草。失去一个爱自己的女人男人不会在乎,而失去一个自己爱的女人

《生命中不能承受之轻》读后感转 生命不能承受之轻 pdf

《生命中不能承受之轻》读后感作者:庞军良最近,读捷克作家米兰·昆德拉的小说《生命中不能承受之轻》,作者对人生命运与价值的思考,使我深受启发,像解开了一个困扰在心中多年的迷团,顿开茅塞。我长嘘了一口气,不由地感叹:人生原来如此美好

《不能承受的生命之轻》读后感 生命不能承受之轻 pdf

《不能承受的生命之轻》读后感初读该书是在高三,在人人自危,奔赴高考无暇旁顾的高三,这本书给了我很大的触动。不是因为异国情味,不是因为大量的性描写,而是当时的我,16岁青年,背负着父母的期望,朋友间的承诺,跨过高考这座桥就有无限可能,尽

声明:《宏基笔记本不能开机 渠道——宏基不能承受之痛》为网友咱能不逗吗分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除