爱华网编者按：这是一个大兴土木的时代，虽然房地产市场受到国家宏观调控的影响，但是各地的超级大楼盘仍然纷纷上马，奥运会、世博会的召开进一步带动国内相关城市的建设市场。在这种建设形势看好的情况下，设计院的人员工作也接近饱和的状态。如何进一步解放设计院的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源配置，调动员工的工作积极性创造更大的生产产值是值得进行研究的热点问题。天强管理顾问公司长期从事设计单位的人力资源咨询工作，对于设计单位的人力资源优化体会良多。设计院的人力资源优化配置的根本目的是为了能够充分发挥人力资源的价值，进而提升设计院的整体价值。众所周知，人力资本是设计院竞争的最核心的竞争力，但是在将现有的人力资源转换为企业竞争力需要一个合理的机制。我们认为设计院的人力资源优化应该从建立合理的人才梯队、有效的人才晋升通道、合理的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考评体系和符合企业特点的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬分配制度几个方面进行优化。建立合理的人才梯队，有效区分简单劳动与复杂劳动合理的人才梯队包括人员的年龄结构、专业结构比例、专业内的人员资历构成比例。建立合理的人才梯队是构建具有竞争力的工作团队的基础。首先我们要对设计院目前的主要经营活动进行划分，哪些经营活动直接影响到设计院的生产质量、品牌信誉、工期进度,然后对所长、主任建、设总、专业负责人的工作岗位进行更加合理的工作分工。我们认为最好对于大部分的施工图的基础的绘图工作能够让初级设计员以及比较熟练的设计师来完成大部分。项目负责人以及其他具有丰富经验的工程师能够花更多的时间来进行前期的方案设计、初步设计、与甲方进行有效沟通以及对于施工图的质量把关方面。这样合理的工作分工能够有效的解决我们的核心骨干人员的生产力，给予他们更多的发挥空间，并从繁琐的重复性的绘图工作中解放出来。根据这样的分工，对于建筑设计单位的人才梯队构建的目标是建立从辅助设计师、主创设计师、项目经理到专业带头人的梯队配置，，形成一个合理的金字塔结构。aihuau.com建立有效的人才晋升通道，给予充分的发展空间企业的发展与人才的发展是相辅相承的，领导者不能够只关注设计院总产值、人均产值，还要关注让员工的个人发展目标与组织发展目标有效的结合。初级设计员在进行一段的基础性工作之后需要进一步的提升空间，对其的工作内容相应的进行调整。
设计院员工职业发展通道的设计基本原则是能够让具有不同能力、特长和爱好的员工在合适的职业发展方向上取得成功。目前大多数的设计人员如果从事设计的工作时间较长，最后成为能够胜任重大项目的项目负责人，但是如果想要进一步发展就只能转向管理岗位，这样设计院少了一位优秀的设计师，可能多了一位不合格的管理人员。天强在替某大型建筑设计单位进行岗位序列划分的时候对设计人员划分为技术员、助理设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师，对于进行项目管理的复合型人才划分为辅助人员、初级项目管理人员、中级项目管理人员、高级项目管理人员、资深项目管理人员，对于高级设计人才和项目管理人才能够享受与院领导同样的待遇和地位。设计人才可以在设计岗位序列中发展，同时也可以转型行政管理和项目管理岗位，这样对于设计人员提供了更多的职业选择。科学的人才晋升通道能够让人才梯队保持流动，能够让人才梯队不断的进行完善。建立切实有效的绩效评价考核机制建立科学的绩效管理的目的是为了能够使企业的目标通过绩效目标的设定进行层层分解，从企业到部门，从部门再到个人，即将企业的目标转化为对员工的具体工作要求，同时也为员工明确了工作方向。绩效考核一般要考虑到几个要素：绩效考核组织运作、考核流程、考核周期、关键绩效指标等。对于关键绩效指标的提取是非常重要的，不能求全，要抓住重点。比如在市场竞争激烈的设计市场，对设计院项目经理的考核就不应该仅仅局限于内部各专业工种的协调，应该重点考核工期完成的情况、甲方的客户关系维护情况，甚至可以将是否带来后续的项目作为考核项目经理的一个重要的指标。在进行考核的时候要注意对不同的工作岗位加以区分，可以设计不同的考核权重和考核重点。比如对于一般设计人员可以重点考核图纸的质量，项目完成的情况，而对于职能部门和经营部门的员工，由于其工作往往琐碎，工作成果难以体现为可量化的成果，因此适合采取工作目标与工作能力态度相结合的考核方式。天强认为，对知识性员工的评价应该在过程中从工作成果和工作态度两方面进行综合性评价，并且应该及时反馈评价的意见。建立符合设计院特点分配体制在很多的设计院设计人员的薪资基本上分为基本工资和效益工资两个部分，效益工资与工程项目设计产值挂钩，这种分配方式确实能够充分调动设计人员的工作积极性，因为奖金的比例高。但是同样也存在一些问题，比如奖金的发放过程不够透明，基本工资比例过低等。建立符合设计院特点的薪酬分配体系是最重要的，方案的设计要根据设计院的的生产组织模式、人员配置结构、专业分布情况以及业务类型特点等多方面因素来考虑。同时还要注意薪酬制度设计的导向性，一方面要将绩效考核的结果在薪酬中加以体现，让员工重视绩效考核，另外一方面要强化项目管理的导向，让员工不仅仅只关注产值，还要关注项目的过程以及项目的效果。对于设计院而言，留住核心骨干人才就等于保持了企业的核心竞争力，留住人才的关键是要让人才能够有充分的发展空间，有吸引力的报酬。但是前提是要对人才进行准确的划分，并非所有的人员都需要进行充分的激励，制定薪酬分配制度应该有效地向骨干人员进行倾斜。设计院薪酬制度的先进性衡量标准是人才的价值能够充分的体现。综上所述，提高设计院的人力资源管理是设计院保持核心竞争力的重要内容，人力资本需要有适当的机制来运用，能够设计合理的人力资源管理制度，有效的激励方式、合理的人才结构、有效的考核体系以及符合设计院特点的薪酬分配制度才能够最充分的发挥现有的人力资源的潜力，创造更大的效益。
