爱华网为了寻找到最完美的价格，战略家们必须掌握消费数据。这也正是营销的切入点。By David Wallace回到那个几乎只有NASA或詹姆斯·邦德的劲敌才用到电脑的年代，那时的电脑屏幕闪烁、嘟嘟作响,机器有房间那么大，而航空公司、酒店就是用它们来进行价格管理。以大量消费数据为基础，程序员可根据已有销售额、最终购买可能性及其他变化因素（从天气预报到竞争对手的价格）开发出控制价格涨跌的程序。飞机座位和酒店房间若空着就太不值得了；因此，即使亏本销售也意味着赚取一些收入。这种做法被称为“效益管理”。30年后，消费者以其人之道还治其人之身，用已经变得更小的他们自己的电脑准确地告诉公司他们会付多少钱坐飞机、住酒店、买汽车、买房子或猫王的纪念品。互联网使他们能够立刻比较出价格的高低，从而将卖方的优势一次性，或许永远地转移到了买方。麦肯锡公司合伙人及其定价负责人迈克尔·马恩说∶“过去，消费者购买商品时如果发现商品价格提高了，一般也能接受。但现在越来越多的情况是，如果商品直接提价消费者就会不买账。”对这两种对立势力之间相互关系的研究发展出一门科学，分析交易和其他客户数据以更准确地探求价格与购买之间的因果关系。利用数学公式和庞大的销售记录数据库，公司能在产品投入市场之前预测其销售计划，测试在各种打折或套餐服务情况下的定价和需求弹性。从其他客户的交互作用过程中用叠层法分析数据，这有助于公司在设置价格、计划减价和识别高频率购买者时可以比以前更加专业、老道。aihuau.com丹·费雪贝克是DemandTec公司的首席执行官，这家公司是消费者需求管理软件的开发者。他认为∶“分析消费者需求的好处是第一次就可以在存储和消费者单品水平上制订出准确的计划。”随着价格管理、价格优化或收入管理这些名词逐渐为人所知，这个新兴的学科在零售商中拥有了忠实的追随者。这些零售商已经敲开了销售点数据的大宝库，使其定价模式日益完善。现在，由于公司都致力于寻求最优化的价格以最大化单位销售价格、每笔销售价格及最终利润，价格管理逐渐开始扩展到其他产品和服务行业。由于大家一窝蜂地搞战略定价，也带来了不可避免的混乱∶价格管理是非常复杂的系统，牵涉到过去的定价和收益率，以及减价和打折，这为制订正确的战略和合理的解决办法以支持这种价格手段带来很多麻烦。一些公司利用内部专门技术和国产应用软件来管理价格，而其他公司越来越多地开始求助于第三方工具和咨询服务。定价顾问公司战略定价集团副总裁和调研主任约翰·荷根说∶“现在可以采用很多好的软件，但同时也会产生很多困惑。不可能把所有的事情都尝试一遍，那样代价过于昂贵，市场仍在设法寻找最佳的途径。”除了困惑外，还有所有权问题。由于价格管理不仅仅是简单的削减成本以获得更多的战略主动性，其重点由相对直接的会计职能转向了一个突然模糊的领域，其中营销、定价、销售和IT，所有这一切都潜在地起着重要的作用。CPRi是一家从事营销事务的公司，其首席执行官西恩·比塞格利亚说∶“我们发现营销与定价之间有越来越多的交叉点。问题不仅仅在于最低的价格。人们真正关注的是产品的价值主张。你所寻求的目标受众是愿意付钱买这种新型豪华汽车呢？还是那种新型软饮料？”对经销商而言，那可是64,000美元的问题（或者，对于豪华汽车，是58,000美元的问题）。那么，目标群体到底愿意买什么呢？混合与匹配不管是什么市场，在竞争对手之间，定价通常是使自己有别于他人的关键所在，在以日益全球化和商品化为特点的世界中它变得尤其重要。到底有多重要？Marn引用麦肯锡的调查，发现1%的价格变化对公司的营业利润就会有高达11%的正面或负面影响。“定价不仅是简单地提高或降低价格以卖出产品，而是确定合适的价格以卖出最多产品并使边际化利润最大化。”价格/收益优化软件公司Zilliant的营销副总裁拉里·沃诺克说，“优化即是使价格与消费者对公司所卖产品期望价值相一致。”该软件公司的诸多客户之中包括DHL（中外运敦豪速递公司）。在适当条件下，对于那些对公司而言无利可图的消费者，这样的战略如果执行得好，甚至可能要求公司设定出使他们望而却步的价格，从而主动离开。这是因为把商品卖给破坏商品价值的消费者只能置公司于死地，虽然不会立竿见影，但其致命性与根本卖不出去并无二致。Haight引用一位Acorn客户的例子，该客户是一位钢铁制造商。他正在从销售的角度对（表面上）看似诱人的RFP（注册财务策划师）计划进行反复考虑。尽管合同承诺可确保收入大幅度提高，Acorn的分析表明这也会降低客户的收益。公司拒绝了RFP计划，最后通过谈判签定了一个更为公平的合同。美国职业定价协会的成员在过去3年间已从600增加至将近2，000。该协会创始人埃里克·米切尔认为，定价从战术杠杆转变为战略武器，这使得许多高层管理团队将其定价过程与市场和消费群体的细分整合在一起。米切尔曾是施乐和福特公司的定价经理，他说∶“我们已经看到，大公司已将定价从一项行政职能转化为战略职能。”一项2004年职业定价协会成员的调查证明了Mitchell的看法∶近五分之一的价格经理说他们要报请高层主管，这个数字接近2002年调查的两倍。这些价格经理中有41%的人要报请营销主管，18%的人报请财务经理，10%的人报请销售主管。总部设在多伦多的时装连锁店Northern Group Retail的首席财务官迈克尔·斯坦耐克说∶“这些不可能作为IT项目处理，而应该是集团行为。为了满足整个公司的利益，团队还必须拥有相当多的成员。”营销的任务通常是关注客户的消费行为，据此做出价格调整，不只是减价，也很有可能是涨价。通过在已有定价公式中填入客户人口统计数据或心理因素统计数据，营销部门就有可能可以确定新商品促销时对其定价是否过低。把人们对新产品定价的议论进行量化—这显然不是传统定价所考虑的因素，通过大量数字运算—可能使公司获得额外的收入。在美国电力转换公司(APC)，几个团队协力为公司的电力保护设备设置最佳定价。公司的营销副总裁亚伦·戴维斯说∶“通常在特定的市场中，我们为产品给出推荐的行市价格，由本地销售和营销团队最终报价。这可以实现较好平衡。”戴维斯说，本地团队具有不少便利条件去激励销售渠道、拓展终端用户或采用其他创新手段，以刺激对APC产品的需求。财务团队通过以下方法确保其真实性∶季度审计，并报告实际利润与目标群体的关系以及与期望的差距。避免低价套死将客户价值加入定价方程式中已使如“音霸之家”娱乐集团这样的公司从与大宗零售商的低价竞争中摆脱出来。消费者电子连锁店的首席品牌官马克·理查德森认为∶“Sunday circulars所做的一切就是鼓励价格比较。在这种竞争中，只有大企业才能获胜，因为谁都可以涉足这些低端产品。建立客户关系和忠诚度不能靠这种方法。”“音霸之家”已将其营销广告词转向更为强调生活方式而非低廉的价格，并采用其购买数据作为其拓展战略的一部分，将客户关系由销售延伸至运送服务、安装及定期调整。它与生产厂家谈判以拿到一些独特的品牌或产品组合，从而使其产品目录与大宗零售商截然不同。这种战略已帮助“音霸之家”的价格定位低于Best Buy（家用电气零售商）、Circuit City（美国最大的家用电器及数码产品零售商）及类似连锁企业的惊人低价，但它仍避免不了将价格作为竞争工具。商店经理有权调整特定商品的价格。1933年开始，“音霸之家”已推行自动价格保护计划以更好地扶持它的产品—这个计划要求“音霸之家”的研究人员搜索竞争对手的价格，如果他们发现在30天之内出现更低的购买价格，“音霸之家”会自动将差额归还给消费者。了解了谁要买什么，他们为什么买之后，公司日渐发现对特定消费群体的产品他们能够提供更具竞争力的价格。例如，DemandTec的消费需求管理软件可通过对销售、利润及销售量进行详细精确的预测，从而更准确地帮助公司调整价格、折扣、减价和促销。Fishback说，通过收集购买数据并将其与各种假设情况相比较，公司便能确定特定商店中、甚至这些商店内特定产品中价格变化的影响。他补充说，这些预测会更有效地帮助营销主管将目标对准最可能推动销售的地区和产品进行促销投资。以采用DemandTec软件测试婴儿产品新定价战略的零售连锁店为例。婴儿食品和尿布的价格竞争非常激烈，但该类产品产生的利润却位居公司榜首。采用DemandTec的预测工具，公司高层管理者意识到，所有婴儿产品全面减价并不会刺激商店的销售。相反，预测显示，只对婴儿食品减价—对连锁店而言这类产品利润低、用量小—肯定能影响、带动其他婴儿产品的销售。结果果然凑效∶婴儿食品每单位销售增长14％，一次性尿布销售则增长10%—足以抵消婴儿食品的利润损失。打折和减价也许是有效管理定价的最复杂因素。新产品的投放通常以大量的调查为基础，因此现有产品的减价就“易于情绪化”， APC公司的戴维斯说，“公司把减价当作一种防御性机动策略。这种策略会置行业于死地，因为它们开始容易而停下来就难了。”作为电源保护市场的领头羊，APC完全了解竞争对手希望通过发动价格战窃取市场份额的企图。公司尽量不与应战，而是通过采用大范围模型和数据分析工具—以及对购买者和渠道合作伙伴进行定期调查，对竞争对手加以研究和职员反馈—使其价格保持协调一致。戴维斯说∶“通常，我们会系统地考虑整个制造过程、短期节省与大量占有市场的有效性。显然，市场份额越高，减价造成损失的可能性越大。”他补充说，若将价格降至更低，或许能从竞争者手中夺取份额，但可能将整个产品线的价格拖垮。迄今为止，APC已结合采用Cognos （世界上最大的业务智能软件制造商）和Oracle应用软件进行内部定价管理，并通过将客户数据库与从第三方所购数据流信息整合来围绕销售、定价弹性等做趋势分析。内部分析团队则采用任何适当的工具对专项报告和分析进行管理。很多公司仍然采用专项报告和直觉相结合之类的办法来管理定价。可以理解，很多公司对于庞大的技术投资很谨慎。他们更喜欢避开任何技术公司或服务提供商，虽然这些提供商承诺为他们解决长期存在的问题（如定价等），但他们对CRM和ERP系统的大量投资是否能产生回报表示怀疑。不过同时，很多公司对现行的定价策略也很不满意，他们知道需要改进的空间还很大。Acorn公司的海特说∶“我们的很多客户在设法自己用软件—或许采用Excel或第三方应用软件—在碰壁之后或发现太难管理之后，才想到来找我们解决。”支持者指出，对价格优化软件和服务进行投资的魅力在于清楚明了的ROI。高层主管可以迅速了解减价是否奏效。Zilliant公司的沃诺克说∶“这方面的投资回报是绝对稳定可靠的。6个月内，你便会看到总利润是否比你刚开始的时候更好。”（黄邦艳 译）链接1零售的基础并不奇怪，百货商店、时装零售商和超市是最关注价格优化趋势的，因为从销售点系统，他们已经拥有了大量的价格和购买行为方面的历史数据。
零售商中的这种普遍性使得其他行业高管们也必须拥有这样一种最优化系统，GartnerG2研究公司分析师黄乐宏说；“顺应这股潮流的第二波浪潮就要开始出现了。”金融服务公司、信用卡发行公司和其他商业机构将很难从宠大的数据库中识别出那些无利可图的消费者群。而这些公司将成为第二波浪潮的主力。这些公司大部分都已经对后勤部门进行了成本削减，下一步就会开始价格优化了。然而，黄乐宏警告说，一些零售价格优化的技术——特别是季节性减价的概念——可能会转移至其他行业。尤其是一些周期比较短的商品，像时装、消费电子产品和食品，其操作规则与生命周期较长的产品和服务非常不一样。“不同零售商在价格优化过程中遇到的问题会不一样，因为他们经常不设定零售价格，而减价则意味着一个产品周期的终结。” —D.W.链接2定价玩家公司都会斥巨资在技术服务上，并且会有顾问帮助他们解决战略定价方面的问题。“价格优化市场现在正处于早期阶段，”AMR研究机构分析师劳拉说，“到2006年投资水平有一个大幅度的跳跃时，这个市场应该才会成熟起来。”如果分析师的预测兑现的话，这方面的投资真的会有明显的增加。AMR研究机构预计，价格管理软件和服务市场在2003年的总收入是11.1亿美元，而到2008年将达到16亿美元。※价格优化定义∶为一个项目找到最理想的价位以最大化利润和单位销量。重要公司∶Acorn Systems, DemandTec, i2 Technlogies, Manugistics, Maxager Technology, Rapt, Zilliant※零售价格管理定义∶分析产品，销售，地理分布和其他方面投入，找到最有利可图的市场并根据情况调整资源分配、价格和营销手段。通常包括减价优化，其中包含了找到折扣价格和日期推动单品销售，提高交叉销售机会。重要公司∶ProfitLogic, Khimetrics, Retek, Vendavo※执行管理定义∶购买详细的分析报告，了解发展与实行政策，以保证定价策略能够在行业内可行。重要公司∶Mckinsey&Co., Metreo, Strategic Pricing Group, Vendavo※收入管理定义∶设计软件和咨询服务以从不断增长的客户数量中提高销售连续性和利润质量。重要公司∶Aercer Management Consulting, PROs Revenue Management, Simon-Kucher & Partners※战略价格管理定义∶设计咨询和软件服务以整合成本、竞争分析和客户调查投入，形成有效的定价策略，为客户提供最大可能的不同价值。重要公司∶Accenture, Mckinsey, Strategic Pricing Group
