爱华网吉姆·戴维斯,世界最大私营软件公司的首席市场官，从公共关系到市场拓展、从媒体购买到收购合并他都管。By Christopher Caggiano早上7∶30，美国赛仕软件研究所 （赛仕公司SAS）首席市场官吉姆·戴维斯启动电脑，开始阅读来自下属和赛仕公司欧亚区同事们的邮件。这个时间，欧洲员工已上班6个小时了；而在亚洲, 工作日已经结束。“我喜欢利用这段时间来了解一下他们的想法，”戴维斯解释说，“如果我拖到下午再看，也许就会耽搁两天的时间了。”对戴维斯和全球最大的私有软件公司—赛仕公司来说，分分秒秒都非常宝贵，因为他们处在一个竞争激烈的商务智能和商务分析软件领域，IBM、Oracle以及微软等都是他们的竞争对手。为了与这些强劲的对手一决高低，戴维斯手中掌控着公司从广告到产品开发到并购等首席市场官的一系列广泛职权，同时还管理着公司900名员工，几乎占到了拥有13.4亿美元年销售额的赛仕公司员工总数的10％。处在这样一个职责广泛的高层职位上，戴维斯总是相当忙碌。以下描述记录了他典型的一天∶查收来自全球的电子邮件；与部分职员开早会；和一些解决方案部门的新成员会晤，以确保他们有必须的资源来完成2005年的目标；准备第二天的季度新闻发布会。届时，他们会向当地和全国的媒体放映公司最新的名为“今日全球营销”的网上节目webcast。这个节目每月一次，每次大约三四十分钟。另外，还要与公司的首席财务官凯文·汤普森以及Marketmax公司总裁Lori Schafer会谈。“我们要确保公司的预期和支出吻合。”戴维斯说。aihuau.com以上是戴维斯一天满满的工作安排。但是如果没有赛仕首席执行官兼共同创始人吉姆·古德奈特的支持，戴维斯的任何工作计划都不太可能完成。吉姆·古德奈特培育了一种企业文化，即相信你周围的人都能够做好自己的工作。“我们让吉姆放手去做。” 古德奈特先生这样说道。他这里的“我们”既指他自己，也指他的高层管理执行团队。戴维斯用他成功的市场工作赢得了公司的支持。自从他2000年成为赛仕首席市场官，截至2003年财政年度为止，公司收入增长了20％左右。据IDC的最近一份报告显示∶赛仕公司在那段时间一直保持着商业分析软件市场第三名的位置（大约8％的市场占有率），落后于Oracle和IBM。但是，在市场增长率上赛仕公司4年中有3年都超过了这两个公司。如此出色的业绩很大程度得归功于戴维斯的努力。“吉姆接手之前，营销方面是一团糟，”古德奈特指出，“过去我们把大量资金投在产品上，但并没有任何商业模式，也没有市场调研。最终产品大量积压，无法销售出去。”新鲜一族很少有首席市场官像戴维斯那样在公司拥有如此宽泛的权力。戴维斯是赛仕公司的第一个首席市场官，这使得他的影响更为显著。他的角色揭示了一个日益明显的趋势，那就是有远见的公司正在追寻这样一种营销理念，即21世纪的营销不再仅仅是新闻发布和购买媒体广告，营销还意味着要有一个首席市场官来负责所有的消费者接触点。首席市场官不仅要履行其责任，还有权利保证各组成部分都能以战略性的、可行的方式组合起来。这就是戴维斯要做的事，也代表着首席市场官职责范围和工作重点的根本变化。随着大量“首席”职位的涌现，这个趋势就更为明显。首席信息官传统上只是技术人员，但是他们现在的服务角色减弱，反而更突出了战略性角色的特点。同样，首席财务官们的职责远远超过了过去仅仅是会计工作的概念，而是更多地参与公司战略方向的制定。首席市场官们也一样。市场需要更先进的促销、销售和支持架构，在这种竞争环境的的推动下，他们肩负起了统筹全局的责任。Gartner市场调研公司副总裁苏珊·兰德力说∶“这需要更高水平的合作和内部整合能力。”这些素质特点正是赛仕企业文化的两大特色。在赛仕公司，没有生硬的等级制度、执行小组甚至是组织架构表。戴维斯说∶“公司基本上没有什么等级。我们没有必要把精力仅仅放在不同职能的一致性调整上，我们需要去了解员工擅长做什么并放手让他们去做。”作为一家私营公司，赛仕在采取新颖大胆的营销方法时不需要像上市公司那样接受详细审查。尽管有人认为戴维斯的经历和大多数与赛仕相当的上市公司的首席市场官相比有着本质不同，但是在赛仕公司把他安排在这个职位上是非常合适的。资历背景营销变得越来越复杂，营销主管的简历也是如此。现在，首席市场官的应聘者最好有金融、运营和产品开发，以及传统市场营销活动经验等多重背景。创优公司（一家消费者经验咨询公司）首席执行官菲尔·泰瑞坦言∶“很难能找到具备所有这些背景的人。”一方面，有些首席市场官不具备这些全部的技能；而另一方面，即使你完全具备了这些背景，有些公司又不愿意给予你足够的权限。不管首席市场官的权限如何，真正能够有所作为的营销人需要积极地帮助首席执行官制定公司战略。“如果你放弃权限而把它让给了那些客户洞察力不如你的人，那就会导致公司处于不利的竞争地位。”泰瑞说，“营销人员需要制定公司战略，否则公司就会变得无所适从而最终失败。”戴维斯的背景和工作经验自然使得他非常胜任赛仕公司首席市场官一职。戴维斯在北卡罗莱那州大学获得学士学位，之后做过软件开发人员，然后又在北卡罗莱那州的一家商业杂志出任总经理，从而对广告商、广告代理和媒体之间的相互关系有了第一手的了解。他同时还负责管理该杂志的IT系统。1994年加入赛仕公司以后，戴维斯继续积累经验，为他日后出任首席市场官打下了基础。他起初是做系统工程师，然后成为企业销售和营销组织的计算机专家，再后来成为数据储存的项目经理，与研发部门紧密合作以满足市场对产品的需要。“我实际上把我的办公室搬到了研发大楼里。”戴维斯说。1999年他成为产品策略负责人。这一新的职位代表着戴维斯、以及赛仕公司开始了将营销和研发正式结合起来的第一步。他的职责包括与业内分析师、媒体以及战略客户交流，以发现什么样的技术开发可以提高赛仕公司的市场地位。这些所有的经历都为戴维斯最终在2000年成为首席市场官提供了良好的培训背景。赛仕首席执行官古德奈特认为戴维斯十分适合这一职位，因为他恰如其分把握了公司的产品能力和前进方向，而且还能把这个方向清楚地传达给其他人。“在软件营销中，了解技术以及技术如何运用到实际情况中至关重要。” 古德奈特说。作为公司的首席市场官，戴维斯面临的关键挑战就是使赛仕公司从卖软件给中间商转向把软件直接卖给最终的客户—高层主管们。戴维斯说，“我们要找出对决策者有吸引力的营销手段来。如果我们不能实现这样的转变，我们面临的风险就是，仅仅成为技术产业里商品化的一部分而已。”一个公司必须了解自己销售的究竟是什么产品。戴维斯清楚地知道赛仕必须在对这个问题的认识方面作出战略性转变。他说∶“在80年代和90年代早期，我们销售的是技术。市场对各种软件趋之若骛，会惊叹∶‘哇，太酷了。’但是现在的消费者精明多了。人们不再是单纯地买技术了，而是寻求能够解决商业问题的东西。要创造这样的产品，你必须到市场中去了解，究竟有什么商业问题。实用型营销戴维斯过去的经历启发他贯彻“实用性营销”，古德奈特曾称之是戴维斯对公司未来发展作出的最大贡献。“实用性营销”不是一下子推出新技术，然后想方设法销售，而是用收集到的客户要求来调整产品开发过程。“营销部门的工作正是应该收集产品要求，”戴维斯说，“但多数公司都没有这样做。产品经理主要的责任是保护现有产品的收益，做一些必要的担保和组织产品展览会等。”在赛仕公司，“战略部门”是营销部门的一部分，包括100名员工，他们充当着客户与研发人员之间联络员的角色。该部门的职责类似于戴维斯开始时在赛仕做的非正式性工作，既做营销又做研发。戴维斯说∶“我们从中看到了这样做的益处，于是开始正式实施。”战略部门还与分析师和媒体交流，收集业内最新发展动向，并整合到今后的产品开发方向中。“我认为如果公司不采取实用型方法，会面监严重后果。”戴维斯说，“市场的赢家将是那些能采用类似由外而内方法的企业。而成功的保证就是收集外部信息的人员与内部真正开发解决方案的人员必须合作。”这个战略与传统软件公司发展战略大相径庭。传统技术驱动的软件公司通常认为“只要你能生产出来，就会有人来买。”“这种理论现在已经不奏效了，”国际数据公司集团副总裁亨利莫利斯说，“营销应该成为成功战略的一部分。”赛仕公司的庞大规模使得跟踪市场动向成为了一个挑战。戴维斯说∶“在一个年销售额有13亿美金、几乎10，000名员工的公司，你怎么能保持精力集中呢？小企业更普遍的是以客户驱动，更加关注于一件事情，一种解决办法。当发展到赛仕公司这么大的规模时，公司可能愿意循规蹈矩，按传统方式办事。这样的话，你很容易忽略这样一个事实∶你已经偏离了市场。当你恍然大悟时为时已晚。”竞争压力的加剧要求戴维斯尽快想办法改变这种现状。“商业智能和商业分析都是市场中最炙手可热的领域，”面临着来自微软、海波龙、德国Congos公司、Oracle和SAP公司的直接竞争，戴维斯说∶“软件业是一个庞大的体系，问题是如何让消费者不再雾里看花，能够真正地了解我们？”国际数据公司的莫里斯认为，赛仕未来发展的关键在于它能否扩大市场，这意味着要改变人们对赛仕的认识，即赛仕提供的不是数据，而是战略信息。莫里斯说∶“他们必须从向建数据模型的人卖产品转向卖产品给最终使用它们的客户，从仅仅是核心分析转向应用分析。要把产品卖给首席财务官，甚至是首席执行官，这才是更具战略意义的销售。”自由的权限成为首席市场官之后，戴维斯认识到他需要监管（或至少投入些精力）过去游离于营销之外的很多部门。首席执行官古德奈特开始是想规范公司各职能部门的职责范围，但他后来给了戴维斯很大的自由空间，允许他在认为合适的时候把项目和团队组合到一起。戴维斯说∶“这种独立性强化了赛仕的创新氛围。”他和古德奈特发现了许多最大化公司市场营销效果的机会，而他负责的业务也随之越来越多了起来。”所以这就不难解释戴维斯为什么会被委托负责更好管理公司了，该公司于2002年4月被赛仕收购。更好管理公司是一家“实践先驱”企业∶它将网上的商业文章和案例分析收集在一起，然后召开直播或网上虚拟研讨会和会议。戴维斯说更好管理公司给赛仕带来了打造市场知名度的机会。他说∶“更好管理公司让我们有机会把软件和现实问题联系起来，而不是直接销售软件。顾客不想听你解释最新的技术；相反，他们想知道你是否了解他们的需要。你必须让别人觉得你是个实践领先者。”可以姑且称之为间接营销。那些不愿意参加“赛仕最新软件”研讨会的客户可能会对“如何保护公司免受欺诈”的研讨会很感兴趣。在继续教育得到认可的大环境下，赛仕可以向潜在顾客展示其专家实力和扎实的专业知识。更好管理公司还提供被部门经理Jeanette Slepian 称为“实时市场情报”的信息。Stepian直接对戴维斯负责。她认为更好管理公司使得赛仕能够开始检测新产品的发展方向，例如客户关系管理和信息技术资源管理等。她说∶“这些信息是买不来的。它们真实反映了市场的走向。”戴维斯还用公司由他监管的IntelliVisor来测试新市场。IntelliVisor以代管模式提供外包数据分析，而其客户通过注册登录来获得赛仕的分析数据模式和赢利情况。戴维斯说公司正在考虑进入代管领域，并选择网站数据作为逻辑切入点。戴维斯说∶“这对我们来说是一个可以证明研发工作成果的机会，来检测我们是否可以开始为客户提供独立的业务分析。”IntelliVisor已经成为这个潜在市场的孵化器。戴维斯说在IntelliVisor成功的基础之上，赛仕将把代管业务扩展到公司更多传统的工作中去，例如商业智能分析。在戴维斯的营销组合中，较少依靠直觉的那部分是公司购并。在2003年10月，戴维斯的团队监督了对Marketmax（一家零售计划和销售规划软件提供商）的购买过程。他回忆说∶“我们认识到有机会并找到了合适的候选公司，之后搜集了谈判所需的几乎全部潜在信息，与我们的财务部门和法律部门合作，最后完成了购并交易。”戴维斯说如果把市场营销的真正内涵考虑进来，就更容易理解为什么营销会推动并购。“营销的责任是在一个很高的水平上保持和提升品牌的价值。”他说，“营销还与如何为公司提供的产品和服务增值有关。而实现这一目的的渠道之一就是并购。”对于赛仕来说，兼并Marketmax公司意味着可以实现定制化，并且扩展传统服务领域到特殊的纵向市场，也就是零售领域。Marketmax总裁Lori Schafer在并购前担任公司首席执行官。她说兼并给她带来的变化就是她从前向董事会汇报，现在则转向另外一个人汇报。她说∶“我开始的确抱着观望的态度。我与戴维斯之间的沟通交流方式和我原来与董事会的沟通差不多。我们并不频繁见面，一旦开会就是研究关系公司全局的大事。”戴维斯从战略性高度来看问题使得Schafer更容易开展工作。Gartner市场调研公司的兰德里说兼并Marketmax对赛仕公司和戴维斯本人都是重要的一步棋。她说∶“提供共性产品的公司正在转向使用特殊的纵向解决方案。赛仕为那些原来主要给技术人员和统计人员提供解决方案的公司树立了成功转型的榜样，这对于任何行业都适用。”赛仕似乎正从卖工具转变为卖应用。根据国际数据公司统计，赛仕2001~2003年分析应用软件的收入从占总软件收入的20.2%上涨至23.8%。保持与下属的联系毫无疑问戴维斯职权很大，但会不会有点过头了呢？赛仕首席执行官古德奈特不这样认为。他说∶“我从都不担心这个问题。在赛仕还有其他人的职权也都超过了传统的权限。”戴维斯运用策略让自己随时对公司运营状况了如指掌，其中一个手段就是下属合并。戴维斯刚担任首席市场官时，手下有20个人。他说∶“雇用这么多人的一部分原因是确保我对公司事事俱悉，继而恰当处理各种营销活动之间的关系。”后来，他合并了一些职能，并把人数减少到9个。这些被精简掉的员工会有怨言吗？古德奈特耸耸肩说∶“我们公司等级不显著。要想领导有方，关键的一点就是给你的手下更多的权力，并且方便不同部门之间的沟通。吉姆正是这样对待其下属的。”戴维斯定期在常务会议上或电话会议上与他手下的每一个员工沟通。“有这么多不同的部门，如果我不能和下属共享信息或便利信息共享的话，我就不能很好地完成自己的工作。”他说，“我不会告诉他们怎么去做，而是听他们说他们是如何做的。”
公司市场营销部门的有些方面不归戴维斯管。例如，赛仕的子公司DataFlux（生产和销售数据质量管理服务方案）就有自己的营销部门。在市场上，数据清理是个很热门的话题。但是数据清理公司的收入是否归入赛仕的收入也是个重要的问题，因此公司决定数据清理公司作为一家独立的公司运作，拥有自己的市场营销部门和自己截然不同的品牌。“我不直接管理数据清理公司品牌的营销。”戴维斯说，“我只需要确保他们有一套品牌策略，并且适合赛仕的营销策略，但我不会亲自管理。”数据清理公司可以获得赛仕的公司资源并且遵循赛仕的品牌方针。戴维斯还出席数据清理公司的董事会。他说∶“这使得双方能充分了解彼此的进展并且更好的配合。”戴维斯也不负责通常由营销部门负责的战略联盟组织，这与其他很多公司的作法正好相反。该组织的经理直接对美国商务销售副总裁凯利·罗丝负责。为什么会这样设置呢？戴维斯说∶“因为她做的很好，我们不会为了结盟而结盟。如果结盟的组织属于销售组织的一部分，那我们营销部门不会去管。”尽管由于赛仕公司扁平的等级结构，营销会涉及到客户关系，但戴维斯不直接控制客户关系，这也属于销售组织的管理范围。戴维斯说在赛仕的工作十分愉快。这样的愉悦感使得他几乎不会再接受其他任何传统意义上的市场营销职务了。“在赛仕做了这个职位，我再也不会在其他任何一个公司做传统意义的首席市场官了。”他说，“单纯做公关和市场营销不再吸引我了。这些工作一方面很令人兴奋、很重要，但是如果在此基础上又能制定公司未来发展方向，就更令人激动了。”（王欣红 译）链接争取更大的角色吉姆·戴维斯（赛仕首席市场官）有一份市场营销人员梦寐以求的工作。这对你适合吗？格雷戈·韦尔奇是史宾沙猎头公司的一名咨询师，负责推荐首席市场官。他说答案可能是否定的。他还说，首席市场官们的职责已经很多了。很多人“只有时间应付自己职权内的工作”，韦尔奇说。但是他和其他一些咨询师总结说戴维斯的某些工作策略可以让首席市场官们争取在公司里产生更大的影响力。* 多了解产品开发。韦尔奇说“这对于年轻的市场营销人员来说是个很重要的能力”。雇主们也愈加看中这一点了。可以从海外子公司中寻找机会或者志愿成为并购团队或尽职调查团队的一员，来开发这方面能力。* 学习战略及金融语言。创佳公司（一家消费者经验咨询公司）首席执行官菲尔·泰瑞坦言∶“你应该考虑更多的东西，而不仅仅是与广告代理商打交道。对普通营销人员来说这份工作相当轻松舒适，但是首席市场官需要负责公司的战略和计划。”* 施展营销机巧向管理层宣传的你的计划。泰瑞说∶“你必须要考虑到首席执行官和管理层是否愿意接受你的计划。如果答案是否定的，你的任务就是用新的方法让他们认识到首席市场官的作用。”* 为了实现这一目的，你需要与大家共享对消费者的了解。泰瑞说，首席市场官能做到的最重要的一件事是让高级主管和董事会真正了解消费者行为和营销在推动消费者行为上所起的作用。你一旦成功地这样做了，泰瑞说，“人们的眼界就真正开阔了。”- Christopher Caggiano
