爱华网文章节选自作者出版作品《问题一定能解决》产业环境分析的内容
对于任何一个产业环境分析所涉及的内容大致包括以下各项，如图14-13所示。1. 产业规模大小分析了解各个产业规模有多大、产值有多少，是第一步。其包括市场营收额？市场有多少家竞争对手？市场占有率多少？现在多少？及未来增长多少？当产业规模越大，代表这个产业可发挥的空间也较大。2. 产业结构（上、中、下游）aihuau.com任何一个产业都会有上、中、下游产业结构，了解其间的关系，才能知道本企业所处的位置及可以创造价值之处，以及如何争取优势及成功的关键因素，才能进而争取领导位置。3. 产业成本结构分析每个产业的成本结构都有差异，例如化妆品的原材料成本很低，但广告及推广人员费用所占比例较高。像食品饮料、纸品等，各层渠道费用就占较高比例；而直销产业的产品就可省略层层渠道成本直接送到直销代表手上。4. 产业营销渠道分析内销或外销产业的渠道结构、层次及型态，也会有差异。包括进口商、代理商、经销商、批发商、大零售业者、连锁业者、专卖店等。随着信息工具的普及，成本降低，产业营销渠道也有很大的改变。例如，美国DELL电脑以直销方式卖电脑成效卓著。统一集团旗下的统一超市7-Eleven的渠道体系，也有很大势力。传统的批发商则慢慢失去了存在的价值，其空间受到挤压，特别是大卖场的崛起，直接向原厂议价大量进货，以降低成本，更使批发商腹背受敌。5. 产业未来发展趋势分析例如，台式机市场饱和，单价下降，很难获利。因此，生产企业必须转向笔记本电脑市场发展。6. 产业生命周期分析产业就如同人的生命一样，会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期等不同阶段（见图14-12）。如何观察及掌握这些周期、变化的长度及转折点，然后订立企业的应对策略，是分析的重点。策略名词十：企业发展策略可区分为“稳定”“成长”“退缩”等三大类，它们的内涵是什么1. 稳定策略（Stability Strategy）（1）意义：是指企业以一种小幅度成长的策略。（2）采取理由：①稳定策略的风险较小；②企业组织内所有成员对稳定策略最能适应；③企业历经高度、快速成长后，极需一段喘息期间，以求做好事后控制；④企业营运正常发展，没有必要去破坏其规律；⑤企业面临未可预测及变动的环境，必须寻求稳妥。2. 成长策略（Growth Strategy）（1）意义：是指企业以持续成长为目标的一种策略。（2）采取理由：①在急速变化的产业里，稳定策略可能会带来短期的成功，但长期却会导致企业衰亡，因此，为了生存必须成长；②高层主管、外资投资机构及股东等认为成长代表企业经营效能高；③企业家的欲望永无止境；④成长策略会带给企业更多利润，足以支持企业更大幅度增长的资金需求；⑤现代企业已朝巨型化发展，中小型企业已逐渐失去生存空间。★ 成长策略实例说明（1）以现有产品线，扩大国内外新市场，增加营收* 如国内电视台将自己制作的节目向国外销售版权，或组成国际频道增加国外广告收入来源等。* 国内一些企业将产品外销世界各地。（2）增加不同产品线开发与生产，抢攻别人的产品市场* 海尔与企业从家电产品迈向手机产品市场，可以有效扩增营收额。* 宝洁公司，原以经营日用品，如洗发水、香皂、纸尿裤等为主，现在也介入经营美容保养品，抢攻化妆保养品市场。3. 向下游渠道垂直整合投资经营，以扩大事业版图* 统一食品公司在25年前投资经营统一超市公司，目前有3 500家商店，已成为统一食品的最佳销售渠道。4. 向上游零部件公司垂直整合投资经营，扩大事业版图* 广达电脑公司向上游投资广辉公司，以掌握液晶面板（TFT-LCD）的供货来源。5. 水平并购同业，以扩大规模及市场占有率* 宝洁公司推出五种洗发水品牌，包括飘柔、潘婷和沙宣等。6. 开发新产品或技术含量高的产品，以带动新需求的发展* ADSL宽频上网取代窄频上网。* 彩色多媒体手机取代黑白手机。* 液晶电视机取代传统电视机。7. 以并购方式，朝多元化事业发展扩张* 日本SONY公司，并购了美国八大电视公司之一，成立美国SONY电影公司，《蜘蛛人》等知名电影即由SONY哥伦比亚电影公司制作发行。8. 与国内外业者（同业或异业）策划联盟合作，扩张新事业或既有事业* 映管公司与日本三菱公司技术合作生产液晶面板。9. 以复制模式，寻求事业版图扩张* 统一超市公司因有成功的经营模式，在几年前，转投资成立统一星巴克公司等连锁流通企业。此即以“复制经营模式”（Duplicate Business Model），延伸事业版图至相同零售流通产业领域，有效扩大统一集团的事业规模。★ 退缩精简策略（1） 出售事业部或公司及工厂。（2） 削减规模（减少工厂数量）。策略名词十一：波特教授创造“创值链”（Value Chain）名词，它的内涵是什么策略管理大师波特教授在1980年提出企业价值链的说法。他认为，企业价值链是由企业的主要活动及支持活动构建而成，如图14-15所示。波特教授认为，公司如果能同时做好这些营运活动，就可创造良好的绩效。此外，波特也非常重视“Fit良好搭配”的概念，他认为这些活动彼此之间必须有良好与周全的协调及搭配才能产生价值，否则各自为政的结果，可能使活动价值下降或抵销掉。因此，他认为凡是营运活动配合良好的企业，大致均有较佳的营运效能（Operational Effectiveness），也因而产生相对的竞争优势。所以，波特教授一再强调企业在价值链活动运作中必须产生营运效率才行。另外，波特认为每个产业的价值体系包括四种系统在内，包括从上游的供应商到下游的经销商及顾客等，均有其自身的价值链（见图14-16）。策略名词十二：影响产业获利的“五种力量”架构分析哈佛大学著名的管理大师波特教授曾在其名著《竞争性优势》（Competitive advantage）一书中提出影响产业（或企业）发展与利润的五种竞争的动力，概述如下：1. 图示2. 意义与诠释（1）波特教授研究几个国家的不同产业之后，发现有些产业可以获利，有些产业却不易赚钱。后来，波特教授总结出五种原因，或称为五种力量，这五种力量会影响这个产业或公司是否能够获利，以及获利程度的大小。（2）例如，经过分析后发现某一个产业：①现有厂商之间的竞争压力不大，厂商也不算太多；②未来潜在进入者的竞争可能性也不大，就算有，也不是很强的竞争对手；③未来也不太可能有替代的创新产品可以取代我们；④我们跟上游零部件供应商的谈判力量还算不错，上游厂商也配合得很好；⑤而在下游顾客方面，我们的产品在各方面也令顾客满意，短期内彼此谈判条件也不会大幅改变。在上述五种力量状况下，企业在此产业内较容易获利，而此产业也算是较可以赚钱的行业。（3）虽然有些传统产业这五种力量都不是很强，但如果他们公司的品牌、营收或市场占有率是属于行业内的第一品牌或第二品牌，仍然有获利的机会。策略名词十三：波特教授的“基本竞争策略”（Generic Competitive Strategy）为何根据前述的五种竞争力，波特教授提出厂商可以采行的三种基本竞争策略分别是：（1）全面成本优势策略（Cost Leadership）（2）差异化策略（Differentiation）（3）集中专注利基经营（Focus） ①低成本集中经营（Cost Focus）②差异化集中经营（Differentiation Focus）概略图示如下：那么，企业如何创造差异化呢？可以从以下12种角度去实践。实务中，企业可从下列七种方向落实成本竞争优势：策略名词十四：核心竞争力（Core Competence）列举核心竞争力是企业竞争力理论的重要内涵。核心竞争力又可称为“核心专长”或“核心能力”。如图14-21所示，公司的核心专长，将可创造出公司的核心产品，并以此核心产品与竞争对手竞争而取得较高的市场占有率及获利onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。策略名词十五：何谓OEM？ODM？OBM（1）OEM（Original Equipment Manufacture）是指“委托代工生产”之意。例如，国内生产企业为国际大厂代生产服装，其生产规格、功能等均依照国外大厂的要求，赚的是微薄的生产代工利润。但是如果OEM量很大，还是值得做的。国外大厂因为拥有品牌、渠道及市场能力，故能赚取较多的营销利润，这与制造代工利润有天地之差。（2）ODM（Design）又比OEM高一个层次，是指代工产品的设计、规格和功能均由代工公司提出，有一些附加设计与研发价值在里面，只要获得外国大厂认同，即可以形成订单生产。（3）OBM（Brand）再比ODM高一个层次，也是最高的层次，是指自创品牌。包括生产与营销均挂上自己公司的品牌，享有营销利润。（4）现将这三种名称的层次图示如下；
