爱华网说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 （一）案例正文陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 aihuau.com这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？ （二）专家点评王树文 毕业于中南大学，获硕士学位，现就职于广州华南资讯科技有限公司（上市公司），从事过多个大型项目的开发和管理工作，目前任广州华南资讯科技有限公司软件质量保障总监，兼任公司SEPG执行主席和软件测试部经理。王树文点评：问题一：我想陈被撤换下来的主要原因有如下四个方面：1、 原因之一：项目前期在其他职能部门经理不太配合的情况下，陈不是采用主动、积极的方式和他们沟通，而是回避问题并在项目进行了半年后才向公司管理层汇报。2、 原因之二：公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，陈放弃了该程序。这件事陈有两处做得不对：（1）在准备投入资金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出现了严重问题；（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。3、 在项目严重滞后，客户不得不派人监督项目的情况时，陈并没有采取积极的改进措施（包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等），而更多地是向客户做解释；4、 陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，说明陈没有采用有效的方法处理好与客户的关系。问题二：陈需要为这些问题负责。因为他是项目经理，而项目经理应该是项目的第一责任人。（三）项目管理联腽网站评论分析1：项目经理的失败 作者：tyminlau 总的来说,项目经理应该为上述问题负责.陈伟明的失败主要有以下的问题:1.项目进行初期未制定严格的项目计划,造成项目在运作的过程中更改较多,比较随意,对项目运行中的困难估计不足.2.该公司的整个运营链不流畅,有十分严重的部门墙存在.而其作为项目经理,和各职能部门的协调沟通不够,造成公司资源(人力,资金等)的严重浪费.3.对整个项目的风险防范估计不足,缺乏必要的可行性研究. 分析2：同意 作者：秦轶 从案例的描述信息来看，我同意主要的责任在项目经理。从某种意义上说，项目经理一旦接受了项目，就得承担项目的后果。在这个案例，虽然存在一些问题，如职能部门的阻力，但这些都是常规性问题。因此，我认为是项目经理缺乏沟通能力，表现在：（1）不能与职能部门有效沟通（2）未充分分析项目的组织环境，未能有效利用高层的支持（3）将沟通寄托在程序系统上，而不是人分析3：项目经理的责任 作者：王海飞 1、但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。此项目得不到重视， 缺乏沟通——项目得不到重视是公司的问题，但是缺乏沟通、不向上层及时反映情况，而是默默承受，这就是项目经理的问题了。一个典型的在沉默中灭亡的例子；2、半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。延误时机；既然发现了问题还不及时解决，半年之后？时间太长。同时也可以想象在这半年时间里，项目经理工作做得是怎么样了？3、又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间。目标不明确是主要原因，事先计划作的肯定很烂。4、三个月之后，项目仍然没有大的进展补救计划作的很烂，而且缺乏监控，出现了恶果后才发现问题，说明了其项目监控做的之差此项目的责任如果不归于项目经理，天理难容！！！ 分析4：一个错误 作者：天羽 任命他就是一个错误的开始（恕我直言）从文章内容来看，他除了写好报告，就没有别的本事了。一个最开始自己就发现的问题，半年后才让管理层注视起来，说明作为项目经理的他已经开始走向失败了。他没有承担起“直言敢谏”的责任。之后，他又听从于助理的创意，盲从于依靠工具来解救已经下滑的项目，这是又一个乱决策的责任应该由他来承担。最后，不检讨自己的责任和失误，和客户代表激烈对抗，已经失去了原谅的机会。这样的人，以后就不要让他在公司里混下去了。
![项目管理案例系列[9]：项目经理应该为这些问题负责吗？](http://img.aihuau.com/images/a/0602020606/020609310988538394.jpeg)
分析5：浅析两点：个人与公司 作者：杨文卿 在此项目中，在项目质量、费用控制、时间进度上，陈经理与公司都负有一定的责任：1、首先，项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注。主要原因是公司对该项目的重视程度不足，不然不会有“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”陈经理的个人负有项目进度执行与总结的职责，但没有实现这一职能；缺乏有效的沟通手段，严重影响项目的进度。2、没有经过分析与评审的扩充资金是项目执行中的一种严重浪费。 无论是任何一种项目，在论证初期都应该进行详细的调研与方案的确定，包括各项资源与管理、监控手段。如果匆忙上马，都将会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费。3、项目进度的严重拖期、与客户间不能良好的沟通并解决对以后业务的发展、公司的信誉都产生严重的影响。项目拖期9个月后，客户已经产生了不满并严重关注进程，甚至派人到现场监督；陈经理与客户代表的争吵致使矛盾升级，这对于一个项目经理而言都是严重的过失，结果将会是该公司永久失去这个客户。在项目延期1年的过程中，我们可以回顾所有环节所产生的问题：项目执行方案不明确、项目目标没有得到公司的重视，资源调配权没有交给项目经理，公司对项目进程缺乏有效的监控手段，项目的执行过程扩大了资金费用，与客户的沟通存在严重的问题......应该说：陈经理在这个项目中应该承担项目管理责任、费用超支责任、项目拖期责任甚至说还可能存在的项目质量责任，应该被撤换；公司承担项目调研不充分、没有统一项目目标、项目缺少监控、盲目扩充资金、没有及时调整项目管理人员的责任。仅是个人的观点。 分析6：项目经理就是不要让问题留在自己手里 作者：牛小林 同意大家的分析，其实，我认为项目经理的一个基本素质，可以从另外一个角度来分析，那就是尽量做到：即使是项目出现了很大的问题，但是跟你个人无关，要做到这一点，需要：1。充分的沟通，让所有干系人都明白项目的重要性，项目拖延的严重后果。2。明确项目组成员在项目组内部的职责和使命。3。在充分沟通的前提下，制定切实可行的项目计划，必须要落实到人，到时间，一定要制定明确的阶段性可提交成果的标准以及评审标准。4。通过充分沟通，建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，以及需要公司层面帮助解决的问题，以及各个问题不能及时解决的后果。5。根据项目的周期和特性，制定项目跟踪和监控的时间粒度，对项目进行有效的监控，当项目进度发生偏差时，在可控的范围内及时将你认为不可控制的风险，汇报给高层，并敦促高层解决问题。如果你做到了以上几点，我想即使项目有问题，也不是你的问题了，换言之，如果项目出现的问题，都是你提前预警了，并且提出了解决办法，但是即使上升到总经理那里也没有办法，你是不会承担任何责任的，但是，如果出现的问题，你没有及时通知高层，或者没有及时采取必要的措施，那一定是你的责任。 分析7：项目经理的责任 作者：孤独剑作为一名项目经理应该对自己可利用的资源,包括会受到那些人的支持和阻碍.陈所范错误:一、不善于沟通。从陈被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算和和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化两件事上可见一斑。二、没有威信，缺乏组织领导能力。为什么分配给陈的人手不愿做陈的项目，说明他没有威信，缺乏组织领导能力。三、没有项目管理意识。作为一名项目经理在做项目之前肯定要对项目进行统一规划，以便控制项目的进度。虽然文中没有谈到陈有无做计划，但从当助理推荐开发计算程序把问题程序化时，陈等到程序无法进行下去才去向有关公司咨询就说明他做事没有详细的计划。如果他是在开发程序之前就已经做了咨询肯定就不会对程序进行开发，也就节约了资金。 分析8：到底什么是项目管理 作者：lingjie对于项目经理是否有项目管理的经验这一点来说，每个公司都会存在把没有项目管理经验的技术人员拉到项目经理的位置。这是客观存在的问题，因为对于公司来说不可能在每个项目中都配备一个项目管理高手。对于被提为项目经理的技术人员这其实是一个很好的锻炼机会。但是做好项目管理并不是管着下面的人做就可以的。在这个案例中，陈并不具备项目管理的能力，并不是说他没有管理过项目就没有这样的能力，只是在整个项目中他的表现体现出来的：1、其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。在这样的情况下，陈应该学会沟通，对于项目经理来说的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调。使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。2、在出现上面问题的情况下，陈没有及时的向上层领导反映，半年一次的汇报对于一个项目来说时间间隔过于长了，项目经理应该让上层领导时刻了解项目的进展情况，对于项目情况的汇报应每周提交相关的项目状态报告。有的公司会配备高级经理监管项目，那项目经理就应该每周提交项目状态给高级经理，如果说项目经理的汇报途径是公司领导，那么就应该提交给公司领导，这样才能让领导详细的了解这个项目的情况。3、陈这个项目经理太依赖与助理，公司配备的助理是协助项目经理管理项目的，他提出的意见项目经理应该有选择的接纳，怎么能在没有风险、成本等预估的情况下就采用了助理的意见呢？这就是项目经理的失职。项目经理在项目过程中需要对项目有全面的管理，全面的计划中要涉及项目管理的9大方面的规划。虽然文中没有提到该项目经理是否有制订计划，但综观全文，个人觉得该项目经理就算有制订计划，也不是全面的计划。4、在沟通方面陈是做的最糟糕的，在这个环节是最失败的。沟通也是一种学问，要是连起码的沟通都无法做到，动不动就与其他部门或则是客户代表发生冲突，那这个人就不是一个好的项目经理。撤换陈是正确的做法。陈应该自己反省一下。对于公司的管理层来说，也存在了对项目关注不够的问题，但是对于项目经理来说不能过多的要求公司领导主动的来关注你的仙姑，而是要你自己主动的去让领导关注。 分析9：观点 作者：李冯 "在此项目中，在项目质量、费用控制、时间进度上，陈经理与公司都负有一定的责任：1、首先，项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注。主要原因是公司对该项目的重视程度不足，不然不会有“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”陈经理的个人负有项目进度执行与总结的职责，但没有实现这一职能；缺乏有效的沟通手段，严重影响项目的进度。2、没有经过分析与评审的扩充资金是项目执行中的一种严重浪费。 无论是任何一种项目，在论证初期都应该进行详细的调研与方案的确定，包括各项资源与管理、监控手段。如果匆忙上马，都将会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费。3、项目进度的严重拖期、与客户间不能良好的沟通并解决对以后业务的发展、公司的信誉都产生严重的影响。项目拖期9个月后，客户已经产生了不满并严重关注进程，甚至派人到现场监督；陈经理与客户代表的争吵致使矛盾升级，这对于一个项目经理而言都是严重的过失，结果将会是该公司永久失去这个客户。在项目延期1年的过程中，我们可以回顾所有环节所产生的问题：项目执行方案不明确、项目目标没有得到公司的重视，资源调配权没有交给项目经理，公司对项目进程缺乏有效的监控手段，项目的执行过程扩大了资金费用，与客户的沟通存在严重的问题......应该说：陈经理在这个项目中应该承担项目管理责任、费用超支责任、项目拖期责任甚至说还可能存在的项目质量责任，应该被撤换；公司承担项目调研不充分、没有统一项目目标、项目缺少监控、盲目扩充资金、没有及时调整项目管理人员的责任。"我同意您的观点分析10：沟通出现问题 作者：许春飞个人觉得项目出现问题在于沟通问题：1、没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上机管理者的支持；2、没有增强团队的凝聚力，内部不团结。3、项目经理的经验没有达到管理这个项目的程度。4、项目管理团队在新增项目上没有进行充分的变更管理；5、没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用；6、项目经理缺乏扭转乾坤的能力。我觉得项目经理应该为项目失败负责，他没有正确的完成项目的有效计划、跟踪、控制及外围沟通；在需求变更方面做的太差。 分析11：发现问题就要及时的解决 作者：姜世伟 在本案例中项目经理的败笔有三：第一：缺乏有效的沟通，没有发挥项目资源的最大效用。作为一个项目经理,首先要明确你这个项目所拥有的资源,并努力发挥资源的最大效用。在本案例中项目经理由于没能与职能部门 的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥。第二：盲目的引进新的管理工具，没有做好可行性分析。当公司派来的助理经理说需要开发一个程序时，陈立即就同意了，当发现问题时，才向软件供应商咨询，而此时大量的时间和资源成本都已经形成了。第三：缺乏与客户合作的能力，不能刚柔相济。在项目出现了诸多问题时，客户派来代表参与项目，陈却与代表发生了激烈的冲突，导致了两人关系恶化。其结果只能是公司对项目组更加的不信任。 分析12：从公司、客户和职能部门的角度来分析 作者：王勇 这个项目经理应该承担责任。现我从公司管理层，客户，职能部门的角度来分析此问题。首先，从公司管理层的角度来看此问题。陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。以及后面的公司指定项目助理；投入12人来开发程序解决问题；等等细节可以看出公司对陈伟明比较重视，也可以说是培养他。可惜的是他没有抓住机会并出现了一下问题：a.沟通协调不强，在项目中遇到了资源问题不能自行解决。（但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。）[/i]b.判断不果断，居然发现了问题，拖上半年才汇报。[i]半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况c.决策不够谨慎。尽管有通过创新解决问题的愿望，但是在具体执行的时候，选择了错误的时间，和错误的方式。d.不能勇于承担责任。出现问题的时候责怪职能部门，埋怨项目助理以及客户。e.在和客户争执是不能妥善处理，使得矛盾更加激化。导致客户意见很大并投诉综上所述，陈伟明不适合该项目经理的职位，建议换人。其次，从客户的角度来分析问题。1.该单位不能够满足我方的项目进度要求，该项目经理的能力是否有问题?2.在该项目不能按照计划完成时，我方派人督促，该项目经理不尊重我方代表建议，是否沟通能力不行。考虑到上面两点，为了保证我方的利益不受到进一步的损失以及项目完成，我方应该尽快向施工方提出更换项目经理的要求。最后，从职能部门角度来分析问题。1.我们手上一大堆项目要做，要安排人员和时间。这些项目那些重要那些不重要，从领导的态度里面就可以看出来。陈伟明没有办法让领导重视这个项目，光和我们嚷嚷要安排了时间和人手。不忙的时候可以满足他，如果遇到项目优先级冲突的时候，那只有丢卒保车了。2.陈伟明用公司高层压人。项目急，陈伟明不早点说，现在却通过领导压人。以后还怎么合作。上面是我从公司、客户和职能部们这三个角度对楼主提出的问题作出的分析。分析13：项目经理应该对项目全权负责 作者：guoweizhu 作为项目经理，应该对项目全权负责。1。总的来说，陈在项目的风险管理和成本管理上做的不够。作为项目经理在做一新项目启动阶段要做好三件事：项目建议书（技术可行性分析），项目投资申请报告（经济可行性分析），项目计划。显然陈在项目之初，这三方面做的不够，或者说其公司的项目管理体制/程序不完善。2。一开始就应该做好项目计划，并不断更新，而且每周进行项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点（Milestone）做项目评审（有Top Management参与），从Q（质量）C（成本）D（进度）三个方面进行审核。这样其他职能部门经理也好对部门员工做好统筹安排，如果职能部门经理不配合，在评审会议上就及时提出，不至于影响项目进度。3。成本管理对于项目管理来说很重要，因为作为老板或客户关心的就是利润。在项目投资申请报告得到管理层批准后，在项目实施时，不断对每个阶段成本进行记录跟踪，额外投资或成本超标至一定程度必须要进行充分的分析，严格的审核。这样就不会出现助理花巨额资金开发程序又未成。4。从某种角度来看，项目经理也是客户代表，显然陈在一开始就忽略了客户的利益。另外，项目经理在对客户谈判时，又代表的是公司，与客户关系恶化当然不应该。以上是我个人从事三年项目管理以来的一点拙见，说起来简单，实施的时候肯定有很多阻力。 分析14：项目经理应负绝大部分责任 作者：Henry值得注意的是陈伟明在此项目进行中间角色进行过转换，由一开始的项目经理助理（筹备阶段）变为项目经理（正式实施阶段）。但他事实上没有完成这个角色的转换，从整个过程来看，他只应该是一名合适的项目经理助理。1.他对项目正式实施前没有明确的计划（包括团队组建、实施计划、项目目标/范围、成本控制），缺乏与项目干系人的共同沟通交流，导致初期公司高层/各部门经理没有形成统一的认识，明确目标；在发现资源支持问题后，没有及时暴露该风险，导致项目在这种情况下运行了半年之久，好的开始等于成功的一半，这样的开始导致项目比较被动。2.缺乏对项目的整体把握/控制能力，在项目滞后的情况下，仍然花费巨大的人力/财力 /时间去做一件不是必须解决的工作—项目问题程序化。本末倒置，超出了项目范围。没有及时将已经偏离正常运行轨道的项目运转拉入正轨。3.在项目滞后1年多，客户实施干预时，他仍旧花了大量的时间进行解释和说明，这是一种治标不治本的做法，纸里包不住火，必然使得矛盾激化。从此案例未看出，项目经理与客户建立沟通交流体系。
