爱华网文章节选自作者出版作品《品牌行销九式》引子：百胜中国遇到的挑战时至今日，仍有相当一部分中国消费者对“百胜”这家美国餐饮企业感到陌生，但提起百胜旗下的肯德基、必胜客等餐饮连锁品牌却很熟悉。截止到2005年8月，百胜集团旗下在全球运营的餐饮连锁店已超过34000家，仅在中国，就拥有1584家肯德基和201家必胜客。百胜集团全球75％的店铺选择了特许经营模式，但在中国大陆地区，肯德基的特许经营商不到5％，必胜客为0，与国际市场上的运营情况截然不同。刚刚进入中国市场时，百胜采取了全球同步的特许经营模式，通过与本地企业的合作来进行扩张，但这种运营模式却削弱了百胜集团的执行力和控制力。2002年，百胜中国将必胜客餐厅的主题由“休闲”调整为“欢乐”，但在推行的过程中，却因为必胜客在中国大陆地区惟一的特许加盟商怡和集团的不合作而执行不下去。怡和集团非常强大，控制着必胜客在中国台湾地区、香港特别行政区和夏威夷地区几乎所有的业务，并从1993年开始经营中国华南地区的必胜客业务。aihuau.com怡和集团控制的店铺不仅价格超出其他店铺的15％，而且对百胜中国所倡导的“欢乐餐厅”概念不予理睬。另外，由于法律环境的限制和特许经营的管理体系尚未完善，部分特许经营店的食品和服务质量明显下降，为此百胜中国整顿过几家加盟商，但食品和服务质量仍未得到改善。
2004年5月，百胜中国停止必胜客在中国的所有加盟业务，终止了同怡和集团在中国大陆市场的业务合作，开始全面采用直营模式。这意味着百胜放弃了在中国大陆以外地区十分熟练的特许经营模式，转而用自己并不擅长的直营模式拓展市场。 然而，随着中国市场的成熟以及百胜旗下肯德基、必胜客两大品牌领先位置的确立，特许经营模式被百胜重新采用。与以往不同的是，这次特许经营模式的授权基于“不从零开始”的政策—百胜建好店铺并培训好员工，然后转让给加盟商。这种做法不但可以使食品质量和服务质量得到控制，并且容易吸引更多的加盟商。品牌扩张的“高速公路”当前，各品牌之间的竞争，已逐渐从单纯的产品之争、渠道之争、服务之争和品牌之争演变为模式之争。拥有好的行销模式，就意味着能够在市场上赢得一席之地。“是否可复制”成为衡量行销模式成功与否的重要标准之一。因为，只有能够重复“克隆”，才有可能创造规模效应，将品牌触角延伸至不同的市场区域，建立广泛的影响力。沃尔玛、麦当劳、星巴克等国际化品牌在全球市场上的成功，国内品牌万科、奥园、CAV、联想等品牌赢得的市场领先地位，无不印证了通过对成功行销模式的不断复制所产生的巨大影响。对于大多数行业而言，其品牌或产品的覆盖面和影响力都存在一定的地域性，比如一个长期生活在北京的人一般不会考虑在上海购买房子，人们很少前往五公里外的超市去购买日常用品。但如果上海的房地产公司在北京开发楼盘，五公里以外的那家超市在你住的地方楼下开了分店，你选择购买的可能性是否存在呢？答案不得而知。用“核心竞争力”占领不同的区域市场规模经济的一个鲜明特点便是以销售量取胜，销售量的提升直接表现为管理成本的降低。一份报纸以相同版式和内容，来满足不同读者对内容的相同需求，并因此满足了广告商将相同内容传播给不同消费者的目的。“规模复制”就是通过向不同的区域市场提供相同或相似的产品或服务，最大化地覆盖整个市场，通过目标消费群体的大量购买而产生规模效应，从而达到降低制造成本、扩大市场份额、规避风险、提升核心竞争力等目的，最终赢得强大的市场地位的一种行销方式。19世纪80年代，美国胜家缝纫机公司（SINGER）建立了一个经销商网络，经销商只需支付给胜家公司一定的费用，就可以获得在某一指定区域内出售产品的权利，成为“特许经营模式”的最初雏形。自此之后，特许经营逐渐成为具有发达商业体系的国家的主流行销模式，并且显现出强大的生命力。现今，美国约有3000家零售特许商，25万家加盟商，在美国国内经营着约60万个特许经营店，遍及百货、超市、医药、餐饮、摄影冲洗、电器、服饰等众多行业。在德国，特许经营也以每年25％的速度发展。在中国，仙踪林、小肥羊、谭木匠、保狮龙等众多品牌也通过特许经营模式获得了极大的成功。与“特许经营”类似的“品牌复制”、“品牌输出”是根据同样的理论演变而成的行销模式，在中国市场上有着同样的活力和生命力，并在一些企业的积极探索下取得了初步的成功。这三种模式均是将企业具有“核心竞争力”的产品不断复制到不同的区域市场，这种不断复制的过程成熟之后形成一种“模式”，在该模式的指导下，企业在进入一个新的市场时，可将产品研发成本和风险降至最低，从而在竞争中获胜。在整个过程中，被连续复制的“产品”是决定成败的根本，如果产品不具备核心竞争力，或者很容易就被竞争对手复制，那么规模越大可能风险也会更大。特许经营几年前，经销、代理制是国内商品异地流通、交易的主要商业模式。但由于竞争加剧、利益驱动等因素，代理商和生产商之间的关系是极不稳定的。代理商总是希望通过经营更多品牌的产品而获得更大的利益，生产商则希望代理商将全部经历放在经营自己品牌的产品上，而非经营竞争对手的品牌。不同的出发点往往容易导致代理商和生产商之间的矛盾，甚至影响到代理关系。与此同时，生产商对代理商的控制能力也很低，导致品牌推广、服务提供等方面很难得到保证，不利于品牌的长期塑造。这时，能够使企业快速扩张并建立品牌影响的特许经营模式乘虚而入，并得到了快速发展，到2003年底，具有一定规模的特许体系达1900个左右，总店铺87400个，中国成为特许经营模式的最大市场之一。特许经营是指企业（特许者）将其在某一市场领域获得成功的品牌、产品、专有技术、经营模式等授权加盟商（被特许者）使用，加盟商按合同规定，在企业统一的业务模式下从事经营活动，并向企业特许者支付相应的费用。特许经营模式克服和避免了资本制分销模式存在的缺陷，另一方面，又保留了代理制分销模式的基本特征，企业与加盟商是各自独立的市场主体，自主经营、自负盈亏、独立核算、独立承担风险；但另一方面，特许经营模式将企业对终端网络的直接控制和管理纳入其中，企业对加盟商享有管理权，在一定程度上控制着加盟商的经营活动，全部或主要经营特许者生产经营的产品或服务，有利于建立起长期稳定的终端网络。与以资本为纽带的分销模式相比，特许经营是以合同为纽带建立起来的商业管理模式。麦当劳与肯德基，均是特许经营领域最成功的品牌，其在中国市场上的成功，引起了国内企业的关注。1999年前后，CAV、爱浪两个品牌率先将特许经营模式引入音响行业，开始像卖汉堡一样出售音响，这两个品牌在市场上取得了极大的成功，许多竞争品牌也开始竞相模仿，开始了渠道创新之路。截止到2006年初，已经有一半以上的主流音响品牌采用了特许经营模式，CAV、爱浪则因对特许经营模式的率先推行，成为国内音响行业的两大领导品牌，终端网络均超过了2000家，在音响行业遥遥领先。联想是IT行业第一个推行特许经营模式的品牌，“联想1+1”的出现打破了传统IT销售渠道的架构和模式。清华同方成立了专门的连锁销售公司运作特许经营，尽管其特许经营体系起步较晚，但强劲的发展势头使其从1999年8月启动至今已发展了500家，在短短的一年之内成为IT行业最大的特许者之一。BOST的高度统一特许经营的核心内容可以概括为BOST：B代表品牌（Brand），O代表运营（Operation），S代表支持（Support），T代表培训（Training）。作为应用最广泛的“规模复制”形式，特许经营的一个核心要点便是BOST的高度统一。特许商将统一的品牌形象授予加盟商使用，配送一致的产品和服务，并向加盟商提供培训支持。这种模式看起来简单，在具体推行过程中却会遇到许多难题。在餐饮领域，麦当劳是全球最成功的特许经营商，在三十年的时间里实现了一亿倍的扩张速度。麦当劳的成功源自于对“BOST”的深刻理解和模式化执行。在任何一家麦当劳餐厅，你会看到一致的品牌形象、产品、服务流程等，每一环节都有简单而明确的流程控制标准，小到“洗手”这一细节，都有明确规定。许多国内餐饮企业看到麦当劳成功后，也开始竞相模仿，其中最成功的是小肥羊。一致的品牌形象、一致的服务标准，然而让人感到遗憾的是，在不同区域的小肥羊，却出现了不一样的产品选择，一些带有“地域特色”的菜品被当地加盟店列进了菜单。这种做法虽然是从顾客需求出发，并适应本土化的需求，但从特许经营的角度，这种不够“规范”的做法将导致执行力水平的下降，进一步还可能导致标准的模糊，给企业带来潜在风险。规则制定由于特许经营是“核心竞争力”的复制，因此，在开始特许经营之前，企业应事先建立成熟的运营模式，然后才可以“复制”。不成熟模式的大规模复制，可能会导致失败。国内许多特许经营品牌在市场上的昙花一现，多数归根于此。除了向加盟商提供有竞争力的产品外，企业所持有的品牌还需要有准确的定位、规范的形象和一定的知名度，企业的运营模式也必须在有代表性的区域市场获得过成功。与此同时，企业还须逐渐培育优秀的企业文化，引领加盟商向一致的方向发展与努力。“真功夫”中式餐饮连锁的前身“双种子”，最初是东莞地区的一家快餐企业，在东莞获得成功后开始进军广州、深圳市场，并试图向全国范围扩张。然而，由于“双种子”品牌定位模糊、形象不够规范、产品体系混乱等因素，在广州、深圳两地遇到了强大阻力，无法打开市场局面，直到后来更名为“真功夫”，并建立了全新的品牌体系，才顺利打开全国市场，成为中式快餐连锁较成功的品牌之一。成功源于流程的完整性，特许商应将品牌在区域市场上取得的成功经验，总结并归纳为一套简单、可执行性强的标准化流程。流程内容因行业性质不同而存在差异，大体可包括加盟区域及加盟商选择标准、品牌形象规范、产品体系、价格体系、加盟店选址指导、产品陈列标准、服务标准、员工培训等多个方面，并明确经营环节中的每一细节，严格执行。永和大王、马兰拉面、真功夫等国内餐饮企业纷纷借鉴麦当劳的QSC标准（品质、服务、清洁）来制定自己的“规则”，这是一种可行性较强的规则制定方法，但值得注意的是，借鉴不能仅仅停留在表面。如清洁餐桌一项，麦当劳便做出了若干细节规定：要先将桌面残余物擦干净，然后用消毒剂消毒，换另一块抹布擦干等等，而国内的许多企业在这一方面则比较模糊。如果“标准”成为一句空洞的口号，特许经营模式也就失去了核心竞争力。特许商应围绕品牌、运营、支持、培训四个方面，制定简单易行的解决方案。在收到加盟商的加盟申请后，特许商应根据事先制定好的标准，严格考察加盟商的运营能力和经验，协助加盟商选择店址，提供专卖店装修设计方案和全国统一的宣传品，并为加盟商培训员工及管理层（一般包括品牌介绍、店面形象及产品陈列规范、产品知识、客户沟通技巧、团队训练等），逐步将特许商的成功经验完整地“复制”到加盟地区。规则执行麦当劳的汉堡和许多中式快餐店或小型面包店里出售的汉堡有什么区别？除了价格和口味的差异之外，其中很重要的一点是麦当劳对汉堡制作过程有着十分严格的标准化流程控制，一个汉堡出炉超过10分钟，必须扔掉，以保证新鲜。而国内的很多中式餐饮店却无法做到这一点，这并不是因为国内的餐饮企业以追求利润为前提，而是国内企业往往缺乏对标准化“规则”的执行力。拥有好的模式并不代表一定会成功，只有将好的模式完整并且规范地执行下去，才有更多成功的机会。细节决定成败，特许商应对加盟商经营过程中的每一细节，制定明确的目标、计划、控制和奖惩体系。规则优化我们正处在一个不断变化并且发展迅速的商业时代，激烈的竞争要求我们必须拥有能够适应不断变化的能力。企业应根据市场变化，不断优化特许经营“规则”，以保持模式的先进性。任何一家优秀的特许经营企业，都应是学习型组织，将培训视为增强核心竞争力的关键。另外，建议企业在加盟商和员工层面实行末位淘汰制，将总数10％左右在各方面表现欠佳的加盟商或员工“优胜劣汰”，在企业内部建立竞争机制，以持续和保证企业的优秀血统。品牌输出品牌输出目前在国内的应用尚不广泛，主要集中在房地产和百货行业。当然，这也预示着潜在的市场机会。品牌输出是适应新的市场竞争环境的一种有效模式，可以归纳为品牌“核心竞争力”的输出，日趋白热化的竞争环境抬高了部分行业的门槛，一些处于弱势地位的成长型企业为了不被“扫地出门”，不得不以出让利润为代价，寻求与强势企业之间的战略合作。而这一行业内的处于强势地位的企业则通过提供品牌使用权、联合开发产品、传输管理经验和人力资源等方式，与处于弱势地位的企业共同开发市场，并从中获得一定的市场份额或利润。走联合开发之路，开展品牌输出，协助合作企业成功开发房地产项目，同时为自己获取市场份额和利润，是目前知名房地产公司值得借鉴的运作模式，同时也为合作双方提供了互补性资源，解决了诸如“有资金没土地资源”等现实问题，成为一种共赢的行销模式。双强房地产公司在顺德市大良地区开发了“凤南花园”地产项目，由于该地产公司缺乏品牌知名度和产品开发、市场销售等方面的经验，一期产品推出后并未获得理想的市场回报。于是双强地产找到了在珠三角地区拥有广泛影响力的碧桂园地产，并得到了碧桂园地产的积极回应，碧桂园同意将品牌输出给“凤南花园”，并与双强地产联合开发、销售该楼盘项目。“凤南花园”更名为“碧桂园凤南花园”，碧桂园的建筑设计、行销策划、销售服务团队全面介入该楼盘，由于碧桂园强势的品牌效应和专业经验，该楼盘一改以往的被动局面，成为顺德市区的畅销楼盘之一。房地产行业品牌输出的成功为百货行业的品牌输出提供了参考，然而国内百货行业的品牌却未能像房地产行业那样一帆风顺。2002年9月，位于广州太平洋电脑城对面的摩登百货商场开业，摩登百货剥离了“家电”、“超市”两大业态，3万平方米的营业面积，经营时尚精品百货，经营理念的成功使该商场在其所在商圈迅速建立了领先地位。随后，摩登百货开始了品牌输出之路，先后以品牌输出方式创建了湖南岳阳店和广东佛山南海店，到2004年则有清远店、重庆万州店相继投入运营，与此同时，位于广州东站西侧的第二家直营店摩登城，也以购物中心的业态面市。然而，“盛况”仅仅维持到2005年1月。2005年1月底，总营业面积达1万平方米的佛山市南海城市广场摩登百货店仅仅维持了一年。随后湖南岳阳、衡阳的两家品牌输出店也相继退出，而2005年7月才正式开业、营业面积1.2万平方米的广东清远店，也因为销售情况不理想而调整。在一份摩登方面提供的书面材料中，对摩登百货南海店、岳阳店终止与地产商合作关系的解释是：“地产商与商家在经营目的、长远经营理念等方面出现明显分歧，而这又是由于品牌输出管理模式存在的本质问题所导致。”无独有偶，2003年9月，广州某百货龙头企业在佛山品牌输出遇挫，并因此拖欠供应商货款逾千万元，供应商将百货公司告上法庭，使其推行的品牌输出战略被迫搁浅。百货行业的品牌输出并非没有成功案例，同样是民营资本背景的深圳铜锣湾集团，则因以品牌输出的方式积极推动旗下购物广场及百货店的全国布点而大获成功。品牌输出的目的是为了获得强大的规模优势和品牌知名度，以提高与供应商的谈判能力，降低经营成本。但由于这种合作模式的不确定性，也容易使品牌受到损伤，企业在具体操作过程中应量力而行。品牌复制以品牌为旗帜，以大规模品牌复制的方式实现跨区域开发，扩大市场份额，获取高附加值，加快品牌的市场占有率，从而达到利润的最大化，已成为中国地产行业的制胜法宝，使一些知名地产企业实现了高速扩张，具有代表性的企业有万科、奥园、顺驰、SOHO中国和碧桂园等。由于地产行业的产品具有较强的区域性，而一些品牌在不断的成长过程中，逐步走出“卖产品”的竞争阶段，树立了强势品牌。“品牌复制”模式使房地产企业突破地域壁垒，成功地由一个地域跨入另一个新的地域，开始一轮又一轮的“圈地运动”。20世纪90年代初期，“酒店式会所+贵族学校+住宅”的配套模式和“给您一个五星级的家”的品牌理念使顺德碧桂园获得了成功，拉开了地产行业大盘时代的序幕。其后，碧桂园地产精选顺德碧桂园畅销户型，以同一品牌形象和品牌理念，开发了广州碧桂园，创下开盘单月销售3000套的惊人业绩，尝到“品牌复制”甜头的碧桂园地产开始了在珠三角地区的拓土开疆，2000年至2006年间，碧桂园地产先后“复制”出了华南碧桂园、均安碧桂园、荔城碧桂园、半岛碧桂园、鹤山碧桂园、高明碧桂园、五邑碧桂园、南海碧桂园、阳东碧桂园、南沙碧桂园和碧桂园凤凰城、碧桂花城、碧桂园假日半岛等十余个地产项目，成为南中国地区地产领域的鲜明旗帜。国内地产新秀广州奥园集团以“运动就在家门口”的品牌理念受到市场的追捧，后来，奥园开始了“品牌复制”之路，先后开发了番禺奥园、南沙奥园、上海奥园、重庆奥园等项目，实现了奥园集团的跨地域高速成长。与“特许经营”和“品牌输出”相比，“品牌复制”策略有着更高的成功率，因其是企业自身的一种扩张战略，不存在与另外一方的合作关系，所以，只要被复制的“产品”竞争力强，能适应不同地域的不同需求，企业又有足够的项目运营资金支撑，“品牌复制”策略可以使企业走上一条高速扩张之路。尽管目前“品牌复制”策略仅在房地产等少数领域得到应用并获得成功，但不久的将来，这种以坚持品牌一致性为核心的扩张策略，将会广泛地出现在与房地产业态相似的行业。国际案例：肯德基的加盟商选择自1987年肯德基在北京前门开设中国第一家餐厅后，迄今已在北京、上海、杭州、南京、广州、苏州等地设立了19个分支机构，至2005年中旬，肯德基已在中国大陆地区开设了1584家餐厅，成为中国最出色的餐饮企业和特许经营企业。肯德基在全球选择“特许经营”模式开拓市场的历史已经超过20年。在中国，肯德基1993年在西安开始了加盟业务，目前已拥有超过20家加盟餐厅。考虑在大城市开展特许经营面临的风险和挑战，目前，肯德基只在中国大陆境内非农业人口大于15万小于40万，且年人均消费大于人民币6000元的地区发展特许加盟商。肯德基目前在中国开展特许加盟的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者通过出资购买一家正在运营并已赢利的连锁店的方式，将成熟的肯德基餐厅转让给加盟商，这种做法使加盟商不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，在保证加盟商成功几率的前提下，也使肯德基的市场扩张降低了风险。肯德基对有可能成为长期合作伙伴的加盟商提出了苛刻的要求，因为其加盟经营协议的首次期限至少为十年，为此肯德基不得不像挑选“新娘”一样挑选加盟商。要求加盟商必须有从业背景，并具备在一定区域内扩大发展的潜力。加盟商将被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，其进入的门槛约在800万元人民币以上。将要成为加盟商的合作伙伴必须参加肯德基为期20周的培训项目，内容包括《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理》等课程，这些课程将帮助加盟商学会如何去管理和运营一家肯德基餐厅。出于对共同利益关系的考虑，在特许加盟地区和商家等方面的选择上严格把关，从源头对加盟商进行严格的质量管理，加上服务支持和培训，最终目的是要不断提高加盟商的竞争力，因为多年的运营经验已经告诉肯德基，加盟商的成功与否，直接决定了一个品牌的生命力。中国案例：万科的“圈地运动”成立于1984的万科地产，是中国大陆首批公开上市的房地方企业之一。2003年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。至2004年6月30日，万科总资产规模为136亿元，净资产达到56亿元。被《福布斯》杂志评选为“全球最优秀300家小企业”的第6位，并入选“全球200家最佳中小企业”。万科地产是通过“品牌复制”模式获得成功的企业之一，其“万科城市花园”品牌系列从关注大众住宅，已形成鲜明的城市花园特色。1992年，上海城市花园落成，这是万科集团城市花园品牌系列的第一个项目，万科城市花园在七宝地区的发展极大地推动了该地区的经济转型和发展。与此同时，北京城市花园、天津城市花园以及沈阳城市花园、长春城市花园相继推出，2001年成都城市花园和2003年武汉城市花园的推出又先后在当地形成购买焦点，使这一品牌从稚嫩走向了成熟，其后，万科城市花园品牌又开始了在广州、大连、鞍山等城市的“复制”。20世纪90年代末，万科地产开始了新一轮的新市镇造镇计划，同时开始关注城市中心区的住宅重建，这个时期拥有两个不同方向的产品体系，即城郊结合部的四季花城系列和城市中心区的金色家园系列。1999年深圳四季花城诞生，它是深圳万科地产的第一个大型社区，也是万科“四季花城”系列的第一个项目，其成功开发同时带动了周边地区的发展。在以后的时间里，武汉四季花城、沈阳四季花城、南昌四季花城以及上海四季花城项目相继诞生。金色家园系列是万科的另一个产品体系，在揭开万科城市中心区住宅开发序幕的同时，也将万科的“品牌复制”模式推向成熟。在深圳金色家园得到市场认可后，万科先后将这一副品牌复制到成都、沈阳和南京。至此，万科地产的“品牌复制”运动远未结束，2004年6月29日开盘的上海万科蓝山项目，位于上海浦东新区东部曹路镇，是万科地产在浦东的第一个大型社区，也是万科进军高端市场的代项目之一。时隔一年以后，位于南湖板块的广州万科蓝山项目开盘，万科蓝山品牌被成功复制到广州。2004年10月，打着“起造一座城”口号成功登陆深圳的万科城项目，2006年于沈阳再下一城，成功推出“沈阳万科城”，续写了万科地产的品牌传奇。从“城市花园系列”到“万科城系列”，这些品牌在各地房地产市场均获得空前成功的同时，也使万科地产逐步走出深圳，成为中国地产领域最有影响力的品牌之一。
