爱华网为什么要购买？首先是资源的互补，其次是值不值？并不是说便宜就买，而是要看需不需要
□ 南京汽车集团有限公司总经理 俞建伟谈到南汽成功收购MG罗孚资产，大家关心的首要问题实际上很简单，第一个问题是南汽为什么要买这个东西？第二个问题是南汽到底买了什么东西？第三个问题就是这个东西对南汽有什么用？ 这个买卖值不值？社会各界在对收购MG罗孚资产本身还不是非常清楚，这里需要解释的是，我们是buyer(购买者)而不是merger（并购者），这里面有一定的区别。那么我们买了一些什么东西？简单地可归纳为“14311”。aihuau.com
“1”套完整的研发、生产设备；“4”个整车产品平台；“3”个系列发动机；“1”个变速箱“1”套百年积淀的无形资产。为什么要买个东西？我觉得首先是资源的互补，其次是值不值？这个值不是我说值，而是通过资产评估看这个项目是否超值。也不是说便宜就买，而是要看需不需要，这要看跟公司的发展战略、跟公司资源能不能起到互补的作用，这些都非常重要。到底怎么把这些资源充分地发挥出来，这是我们应该考虑的问题。我们将建设两个基地，一个在南京，一个在英国。通过这两个基地的互动，我们要打造真正意义上的自主品牌。走向国际化的另外一种途径就是创建一个品牌，你要创造一个世界认同的国际知名品牌应该说付出了代价，可能远远不是一年、两年，也不是花钱能够买来的。这个项目本身决定了我们必须充分依靠自身的能力，真正形成自主研发的能力，真正形成自主创新的能力。所以，围绕这样一个目标，我们怎么样来做好这个事情？这里面当然包括国际化的战略，包括自主创新战略、营销战略、成本控制战略、资源战略，所有相关战略支持这样一个发展目标。MG罗孚这样一个拥有百年历史的公司，为什么没有成功？为什么最后撑不住呢？我们反过来考察，包括我跟他们以前的董事也做过探讨。站在英国的角度，这么大的投资，这么高的劳动力的成本，产品平台又这么多，每年的销量也就是四五万台，这无法分摊所有固定费用，特别是研发的费用。尽管他们也想国际化，包括在中国、伊朗、俄罗斯也寻求这样的合作，但是最终没有成功。所以，我们反过来反思考，说到底，没有规模就不可能有成本优势，特别是对汽车工业而言。最值钱的是品牌我们更多看重的是MG罗孚的品牌，这个项目带给我们国际化重大的机遇，我们也清楚这样一种机遇把握得好可能是一种机遇，但是把握不好可能也是一个陷阱，这一点我们都非常清楚。但是，首先要看到，这是一种机遇。怎么利用这样一次收购事件，能够把资源做深度的挖掘，最终为我们整个南汽的发展起到应有的作用？更重要的是，吸取教训以后，我们怎么样能把中国的比较优势转化成竞争优势？我们经常讲中国劳动力成本低，劳动力成本丰富，确实如此，当然这个比较优势也是一个相对的，随着时间的推移，这种比较优势也可能会慢慢消失。但是，在欧美市场来说，至少看到未来这样一种客观优势是存在的。怎么样确保我们的项目在国际化过程当中不走原来的老路，唯一的一条出路就是把中国这样一种比较优势转化成国际竞争的优势。如果做不到这一点，我认为国际化战略是非常危险的。这个比较优势不光是劳动力成本，更重要的是我们对于整个中国市场，包括对于我们所熟悉业务的这样一种运作方式都可以体现在里面。如果做不到这点，进行国际化必死无疑。所以，有不少人说南汽吃了豹子胆，你能玩好吗？但是，我可以告诉大家我们的玩法不一样，只有这样才能实施有效的国际化战略。 把握战略与资源的匹配我们在实施国际化战略当中，要把握好战略与资源的匹配。坦率来讲，如果没有收购MG资产这样一个机遇，南汽是做不到这一点的。但是，我觉得即使这样风险还是很大，我们在很多领域还是要合作，包括我们国际化人才的招聘，包括咨询公司的聘任，包括我们产品委托开发等等，我觉得非常重要。所以，一定要清楚看到这样一种国际化战略，跟你本公司应用的资源是否相匹配，尤其是对自己要保持清醒的认识。机遇与风险能否平衡？很多事情想得都很好，做得时候未必如此。所以，在实现这样一个战略的时候，资源要匹配上去，并且要有详细的预案来应对，没有措施是不行的。另外，战略与战术的一致，有时候往往战术很好，也很清晰，但是涉及到很多经营的战略、经营的战术，不一定贯彻得很好，或者说执行得也非常不力。最后可能是良好的战略只能成为愿望，或者说成为领导者的愿望。此外要注意自主与合作的协同，最近我们一直在讲要自主创新，特别是南汽这个项目必须要自主创新。但是我很清楚，或者是根据南汽的实际情况我这么认为，自主创新对于整个南汽而言，是要有阶段的，或者是一个目标，至少目前做不到。不是说不创新，而是说真正完整意义上的创新做不到。我们从消化吸收——引进再创新，这一条对于南汽来说是主渠道。我们轻型卡车每年出口四五千台，今年出口八千台。但是，在收购MG罗孚资产之前，从整个集团发展上来看，我们始终并没有上升到国际化的战略来考虑。南汽这几年走过来，我们有一些基本的体会和思考，就是合作确实是企业发展永恒的主题。因为我们考察价值链上面的任何一个环节，离开了合作，一个企业是做不到的。怎么使合作的深度和广度有所不同，或者说合作的方式跟形式有所不同，合作应该顺应这个主题。第二个基本思考，我们觉得合作没有最好，只有比较好，适配就行。这里面毫无疑问，合作长远的利益保障是一个基础。但是，我更要强调的是能否实现持续的双赢，这可能是合作成功的最大的关键。如果在短期之内双赢，长远之内不能双赢也是不行的。从我们的经验和教训来讲，我们有很多的例子。第三个思考，我们感觉到开放的心态、沟通的机制、文化的融合是合作的基础。
南汽重金“拯救”罗孚
罗孚已经有100年历史，可以称为英国汽车工业皇冠上的明珠。放在几年前，谁也不会想到罗孚会被世界车坛小字辈的中国厂商揽入怀中。国人能够控股这样一家百年汽车老厂，让人颇有点兴奋。2005年7月22日，负责英国罗孚汽车公司破产托管事务的普华永道会计师事务所突然发表公告说，南汽集团成功竞购了英国“百年老厂”罗孚汽车公司和其发动机生产分部。这个消息结束了几经曲折的罗孚竞购战，南汽成功扮演了一回黑马角色。英国罗孚汽车宣告破产之后成为了中国汽车业争夺的焦点。上半年一度传出上汽有望收购罗孚，甚至有消息称两方的谈判已经到了最后阶段。但是，已经取得了罗孚技术的上汽提出了3条保护性条款:1.普华永道必须就罗孚还牵涉哪些第三方产权列出清单并给予承诺；2.上汽分期付款，搬回中国的设备必须清点装船后才能支付款项;3.给出环保承诺，保证上汽不会因此遭受潜在损失。正因为这些附加条件的制约性，最终，已被上汽咬上半口的罗孚还是被出价较低的南汽抢食了。但是，在罗孚破产前，上汽曾斥资6700万英镑获得了罗孚75、25两款轿车和全系列发动机的知识产权。这样，上汽就拥有了罗孚的设计图纸，而南汽则拥有罗孚的生产线。然而，得到罗孚的技术设备只是第一步，要很好地消化吸收，资金和人才是关键因素，但南汽在这两点上都捉襟见肘。“现在整个项目投资30亿，项目全部消化到建成需要100至120亿元。”南汽集团公司董事长王浩良这样表示。相对于100多亿的资金需求，南汽的家底显得比较薄弱。南汽到2004年已经沦落到国内汽车业第11名，亏损3亿多人民币。目前，罗孚的收购案还有很多事尚未得到妥善解决。南汽如何勉力支撑？新公司所需的国际化人才，能否尽快到位？所有这些问题都在困扰南汽。但是不管将来发展如何，南汽收购罗孚，注定是2005年中国汽车在海外最大的热点。据悉，南汽将通过土地置换、银行贷款、省市政府资金的投入以及国内外大公司的合作等融资渠道，来保证整合罗孚所需资金。有人说:南汽花巨资收购罗孚的同时，也购买了一张自主开发的门票。南汽将在罗孚核心技术上加快发展自主品牌和自主知识产权的步伐。然而当本田烧毁了罗孚45的图纸后，人们又开始疑惑;花了5000万英镑，业绩平平的南汽到底能从罗孚的“技术废墟”上得到什么？是重生还是泥潭？
