爱华网资料显示,华友大约有六七年的发展史。华友以系统集成商身份为联通C网的数据业务发展搭建并维护WAP平台，同时以SP身份在其上发展业务。一方面帮助联通进行了1X的数据业务发展，同时以独特的平台优势获得了可贵的业务运营资源，创造了大量的SP业务收入。借助在2003~2005年的快速发展而上市。在SP行业日渐衰落的背景下，早在2004年开始突围。起先是选择收购SP扩大自身的业务线的路径和提高营业收入，但是很快发现靠连续收购SP来降低运营成本，无法抵消行业监管和恶性竞争对收入和利润减少的影响。
2005年华友开始向产业链上游（CP）转型，通过收购内容提供商进行突围。2005年华友签下歌手张靓颖，开始向数字音乐和娱乐公司转型。当时“彩铃一响黄金万两”的局面已经形成，华友通过对飞乐唱片、华谊音乐、鸟人艺术、金信子等音乐类公司的完全收购或资本参股，华友基本掌握本土流行音乐的60%的份额。不幸的是还未及消化掉收购内容公司的成本，SP的群发手机内置等很多有效收入的渠道又被运营商封死。
在这“山重水复疑无路”的时候，2006年电视媒体广告开始兴起，华友又将突围方向瞄准了有电视资源地方，探索新的渠道。2007年8月宣布与北京电视台合资成立了京视传媒。以全新的业务模式和赢利模式，充分利用北京电视台的播出资源和节目资源，独家运营北京电视台的电信增值业务。
华友一直在坚定地开拓娱乐资源，执着地实践着从一个提供解决方案的技术型公司向数字音乐和娱乐公司的华丽转身。从股价走势上看到，每次季报公布时，市场对于转型并购带来的收益都是不满意的，到了2007年5月，价格已经从转型之前的11美元跌去了一半。到了2007年8月初已经到达了历史低点，此时，华友通过与北京电视台合作，将第三种转型模式也用上了，股价才重被拉升，但好景不长，只维持了一个月，股价又开始下跌，即使在市场得悉华友与光线传媒联姻之时，仍难挽颓势。
鉴于证券市场越来越看淡中国SP的发展前途，华友一直在为如何甩掉帽子上的SP标签而努力。为此甚至将曾是华友最具竞争力的核心资产，也是为其掘来“第一桶金”的旗下功臣华友时代以480万美元出售给台湾TWM控股公司。
在与光线传媒联姻谈判基本已成定局时，为便于和光线的组织架构衔接，华友又进行了大规模的内部结构调整。改变原来的职能性结构为事业部结构，设立了无线增值、数码传媒、行业应用、互联网、线下渠道、BTV等六大独立事业部。
2007年11月19日，光线和华友正式公布了谈判成功的消息。有媒体报道，中国最大的民营娱乐内容提供商和最有影响的传媒娱乐集团即将横空出世。光线号称是国内最大的娱乐提供商。打算通过这一资本运作打造为时代华纳、贝塔斯曼那样的国内最有影响的传媒和娱乐集团。
光线传媒是一家靠为电视台提供节目策划案起家的娱乐节目制作公司，通过将其〈娱乐现场〉〈音乐风云榜〉等代表性的娱乐节目卖给电视台或换取广告时长销售贴片广告和节目冠名来赢利。2000~2003年是业务发展的巅峰时期，规模几乎每年翻番。光线旗下一长串的当红娱乐节目目前已经占据国内娱乐资讯节目80%以上的市场份额。但从2005年开始，光线市场出现滑坡，众多电视台效仿“光线节目”风格制作自己的娱乐节目。没有播出平台优势的夹击，发行范围和时段受到限制。
电视台一直是光线最主要的分发渠道。光线在内容上的优势并没有抵消其缺乏播出平台的劣势。渠道困境以及受到影视媒体运营商的纵向挤压与SP的处境惊人相似。和电信运营商一样，广电系也在加速市场化并形成地方电视媒体势力割据，进入地方电视台频道联播网的困难加大，而互联网视频、P2P、手机等新媒体又分流了大批年轻的用户。
就内容而言，光线在这个行业做得相当出色，自创办以来的收入增长一直都保持在150%的速度，2003年收入达到了2.5亿元人民币，但是在2004年却开始放缓，光线的总收入在3亿元人民币左右。但是这两年发展比较缓慢。其中一个重要原因是无法将优秀的娱乐节目内容分发出去。尽管光线从2004年就和全国多家电视台分别成立合资公司，以巩固自己的渠道优势，拥有了通过在300多个电视台的620个频道播出的节目发行网，但在一些主要的电视台仍相继失手，2005年初，北京电视台取消了与光线《娱乐现场》节目的合作。几年前光线在上海文广有4~5个节目，现在已经萎缩到两个，而且时段也不理想。
在受制于渠道这一点上，华友和光线犹如一对难兄难弟。所幸的是，全球的新媒体浪潮带来了新的契机。受困于传统电视频道资源垄断的光线希望从中找到突破口。光线急需通过提升节目质量和节目创新以及通过进行媒体横向拓展，以保持跨媒体平台的内容平滑过渡和品牌延展。而这样的创新提升和媒体拓展需要更大的资本。这是光线将上市提上日程的主要原因。
从光线和华友的业务与能力匹配程度上看，两公司走到一起来是合理的选择。光线谋划了两三年的NASDAQ上市计划最早也要明年才有可能实现，而中国概念股近年来的疲弱表现使得预期募集资金额估计不超过一亿美元，而且不确定性很高。而华友帐面上的现金就有7000万美元（不包括1200万美元的应收款）。借壳华友实现上市，可以马上满足光线的战略目的，这确实是个千载难逢的机会，双方高层经过半年多的热恋走到一起是合情合理的结果。
对于光线与华友联姻的说法有许多种。准确地讲，是华友通过定向增发收购了光线的娱乐内容这部分资产，收购之后两公司仍各自独立存在。在交易结构上也采用了创新设计的全新模式。以股价作为依据，设计出4档股价。股价每达到一档，华友就会增发新股给光线，使华友的其他股份稀释，光线的持股就会上升。当股价达到8.5美元时，光线持股可高达65%。每次增发的前提是连续60个交易日平均价格达到或超过设定价格。华友按照协议更名为“光线华友”，而且实际上光线已经成为上市公司的第一大股东。光线通过此举实现了控制上市公司融资平台的目的，也获得了原华友帐面上几乎和IPO所能获得的同样多的现金。正像公司名称变更一样，华友也一举甩掉了头顶上曾长期不受投资者待见的SP帽子，摇身一变成了娱乐传媒上市公司。
联姻后，光线传媒虽然增加了移动SP发行渠道，但其大量视频发行渠道仍未解决。光线每天制作近4小时娱乐资讯、音乐、时尚和真人秀节目，长达5万小时的娱乐影视资料库要传达到用户，必须经过电视网、节目网、互联网、无线渠道、娱乐场所、户外媒体以及店铺等终端，通过广告、发行收入、票房、无线收入、代理费、分成、定制付费、音响品牌授权的收费模式，从渠道那里可以把钱赚回来。
点评：
华友，一个在客观条件不容许情况下的不可持续行业的企业意外进入了NASDAQ这样的熔炉，当国外投资者终于明白了其实中国SP只是借助前期快速赢利和参考日本成功的故事，终究是个美丽的童话时，他们很快就开始抛弃。没有退市的三家企业或多或少在2005年开始转型，但资本市场拷问的营业收入和利润增长却始终不能让投资者满意。现在具有同样发展瓶颈的光线传媒通过借壳也把自己放在了公众的聚光灯下，光线是否就能逃脱资本市场的宿命呢？结果将取决于光线带来的收益和成长性，而不能再靠玩“娱乐媒体”概念。
娱乐传媒业在中国至少应有2万亿元的市场，现在只开发了1/4，但受制于电视频道的渠道、牌照垄断性等因素，民营机构不能拥有自己的播放平台而无法做到真正落地。这和SP遇到的问题是同样的。资本市场是否愿意为此等待更久呢？华友的案例说明，无论是靠慢慢转型的自然成长，还是和并购相结合，都没能赢得市场的耐心。光线华友联姻后集中了目前国内市场上最优秀的影视音乐内容，处在行业的领先和领导的地位，能否实现跨越式的发展，不仅需要行业环境的改善，也依赖于两者能否很好地实现融合。
