爱华网大家知道，央企在这波行情中成为“全球市值英雄”，中石油已暂时取得全球市值牛耳地位，是第二名的两倍；民营企业中，刚刚上市的阿里巴巴是整个亚太地区的市值王。但，这一现象的持久真实有待今后的考量。目前，如何管理市值，驱动市值，如何处理好市值带来的挑战等话题值得我们关注。笔者同样认为这样的话题对投资界，管理界、以及广大国民都会有很大的启发性，因为市值的确是连接公司和大众的桥梁！ 微利时代代表知识经济已经来临。依靠知识改进流程、改善管理，让无形资产转化为有形收入，提高获利能力才是市值时代的做法。 有专家指出，所谓市值管理是指：公司建立一种长效组织机制，致力于追求公司价值最大化，为股东创造价值，并通过与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，维持各关联方之间关系的相对动态平衡，在公司力所能及的范围内设法使公司股票价格服务于公司整体战略目标的实现。市值管理的目的，是为了通过价值创造的最大化和价值实现的最优化,为股东可持续地创造财富。以净资产为考核标准绝对不是科学的！资本市场中的估价从来不是按照账面价值进行，而是主要依其未来潜在的盈利能力和未来收益的现金流来预期。净资产、净资产收益率都是账面的，是反映企业以往经营业绩的静态指标，并不能反映那些可能影响资产价值的因素。以净资产为衡量标准，迫使企业盲目地做大做强，只注重自身资产规模的扩大，而忽视了自身盈利能力的提高，市场资金盲目地向高净资产值的企业集中。 资本市场是一个典型的信息不对称市场。投资者不可能完全走进上市公司，准确、及时地了解其运营环境、经营业绩和发展前景，导致上市公司创造的投资价值难以被充分发现。因此，向市场披露公司价值，最大限度地消除信息不对称，争取投资者对公司价值的认同，是实现公司价值最大化的要求和途径。市值管理并不是股价管理，更不是操纵市场，而是市值与价值的匹配。市值管理是公司经营哲学和经营理念的深刻转型，这个转型的核心内容是企业经营的目标从利润最大化向企业价值最大化过渡。这种转型，将引发整个市场上的投资者行为趋于理性。业界专家一致认为应该回归到企业内在价值的创造这一本源，才是提升公司市值的正途。 美国没有市值管理的概念，只有价值管理。从根本上来讲，对于美国企业来说，市值只是它价值的一部分。而市值管理也应该是价值管理的内容之一。从全球范围来看，价值管理或者市值管理日益受到重视确是不争的事实。市值管理的核心内容还是在于企业内在价值的创造。价值管理应该是通过综合管理对企业的内在价值和外在价值的一个提升。因此，市值管理应包括内在价值管理和外在价值管理。企业的内在价值是市场价值的核心和基础。而内在价值管理包括如何营造企业的核心竞争力、如何提高企业的盈利能力等等。这样使得企业内在价值提高了，才能给股东满意回报，给投资者信心。片面注重市值犹如盲人摸象。 价值管理（ValueManegement）是美国学者肯8226;布兰查（KenBlanchard）提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，期望逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意，即依据组织的远景，公司必须设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范。 价值管理对企业的好处，在于期望将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并期望深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。
“价值管理”的提出为“市值时代”带来了光明的方向，但方向只是希望，其可操作性和可监控性几乎为零。而且，“价值管理”因缺乏统一标准，价值模型是主由管理层自己制订的,因此其中的数值可以被操控。这就带来很大漏洞，导致一些管理层为个人私利“欺骗”股东的事情发生。管理层会用价值模型（如EVA）逃避短期收益的实现，并操作股价，套取现金。这导致投资者和股东的长远价值被恶意稀释。波音和施乐公司的教训正是管理层恶意运用没有标准的价值模型谋取个人财富的典型案例。 市值时代，需要一种将客户、股东、员工乃至社会的持续的、长远的回报做为核心目标管理起来的更高一级的管理体系和管理标准。如何达成这一目标呢？需要一套精准的帮助组织批量的发现价值，并将价值对称到组织经营的各个层面和环节的管理体系。它以人类社会的价值代码为管理主轴，彻底突破价值管理在价值发掘、价值创造、价值互动的一系列管理和操作瓶颈。并通过涵盖组织力、创新力、营销力、销售力的软件来实现可监测、预报价值趋势，可动态管理价值互动、价值创造的管理。让股东可以看到清晰的价值趋势报表。（这有别于传统的财务季报、年报、模糊的公告说明，这些传统报表、公告只能对企业以前的价值实现进行判断，对该企业在目标市场中未满足的价值潜量无法预见和追踪。）可以向股东提供清晰的价值潜量、当前满足状况、未来待满足价值及满足趋势。 这套体系就是极具可操作性的价值对称管理体系，在该体系下，企业能充分体现出对内外部环境的驾驭能力，对股东、客户、社会的价值转换为市值的对称能力。 GE的掌门人韦尔奇说：“在当今社会只有变革是一个常量，其它都是变量，因此变是永恒的。”但世人极少探知变革的结构。对中国企业实际管理水平做了深刻研判的张瑞敏一句“台风来了，猪都会飞。”是提醒中国投资者、企业领袖摸摸自己是不是真有驾驭价值的翅膀，还只是被经济向好的台风吹起来的猪。这翅膀正是中国企业应该具备的价值对称管理能力，但能不能长出来，还要看企业领袖有没有做卓越企业的决心，并运用股权整合软资来改造企业的基因。
