爱华网迈克尔8226;哈默等人最大的贡献就在于明确地提出了流程再造的思想。但是，任何理论、观点或者思想都有一个发展完善的过程。限于当时的美国经济状况和美国企业界的颓丧心态，能够引起关注，让企业界为之一振，并勇于尝试的，必然也必须是一剂能够让美国企业在短期内重振雄风，从日本人手中抢回头把交椅的猛药。流程再造思想能够迅速红遍美国，并不是因为它有多么完美，而正是因为它的出现迎合了美国企业界和管理学界当时的心理需求。正因为一出炉就遭追捧，就被视为灵丹，它自身存在的许多不完善之处都没有得到及时修补，没有像其它慢热起来的理论那样，经过了反复研讨论证和充实，在发展、传播的过程中得到了逐步完善和提高。也正因为如此，十多年过去了，流程再造思想仍然在广为传播，为世人所关注，但是它至今还没有真正发展成为一套真正成熟的理论，还不能构成一个完整的理论体系。但从思想层面讲，它也还存在诸多值得进一步探讨的问题，甚至对于一些基本概念的定义都尚需重新改进或“再造”，不少观点和思路还缺乏深入的研究和验证。
在流程再造思想明确提出以后的管理实践中，各方学者对流程再造的思想开始有了自己的思考，站在理性和客观的角度提出了各自对于流程再造思想的看法，并陆续给出了自己的描述。乔8226;佩帕德和菲利普8226;罗兰对流程再造的定义比较温和和中性，因此被多数人所接受。他们将流程再造定义为一种改进的哲理，目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
IPR也好，BMR、BPM也罢，实际都是对于BPR概念内涵和外延的不断修正和理性补充。如果将这四个概念加以整合，流程再造的定义就丰富和完整得多了。流程再造就是通过对企业内部和外部各级各类流程逐步进行系统梳理、诊断，不断优化，在达到一定临界条件时，促成其完成从量变到质变的过程。
人所共知，流程再造强调客户需求导向和流程驱动。但是，反之，强调客户需求导向和流程驱动的管理思想却并不一定就是流程再造。从前面的分析和介绍可以看到，BPI、BPM也同样强调这两点，但它们的中心任务却是持续的小幅度的改进，目的是维持现有的生意模式，尤其是长期沿用的运营模式保持相对的稳定，只作局部调适和改善，尽量避免进行根本性的变革。真正的流程再造必然是需要直击要害的，迈克尔8226;哈默和詹姆斯8226;钱匹总结的流程再造的三个特性：根本性、彻底性、显著性，可以比较确切地描述流程再造的个性。当然，这三性并不应该如许多企业所理解的那样，体现在组织机构的极力扁平化和员工队伍的大幅裁减上，更不应该是对既有流程的大拆大卸。再造的中心应该是企业过时的或者不足以为其后续发展提供动力的生意模式，而再造的着力点就是支撑生意模式的企业运营模式。企业能否继续发展，很关键的一条标准就是看它还能否创利，或者说还能否将创利水平维持在成长所需的发展规模内。如果企业赖以生存的生意模式已经不能给企业带来所需的赢利水平，不能维持企业发展，这样的生意模式就必须变革，必须贴近客户需求，跟进市场变化，而这种变革是离不开流程再造的。因为，如果不变革企业运营的具体模式，不对流程进行调适，生意模式不可能实现根本性的变革。就是那些声称已完成生意模式变革的企业，如果支撑生意模式的运营模式没有相应完成变革，这种变革的纯度和深度都是值得怀疑的，很可能只是停留在文字游戏或权力变更的层面上，企业的生意模式却换汤不换药。对生意模式和运营模式进行适应性变革，就必然是彻底的、根本的、显著的。所以说，这样的变革诱因驱动下的流程再造才算得上真正的再造。
流程再造也并不仅仅只是针对单一企业而言，流程再造的目的是要整合与企业相关和可能相关的一切资源，构建流程通畅的价值链，建设资源高效共享的产业结构，以集群方式组建协调和谐的产业簇群，尽一切可能最及时最全面最准确地满足客户的需求和潜在期望，为利益相关者创造最大利益。只有以产业的形势形成集群竞争力，抗风险能力才能得到有效增强。如果只是以单一的企业，与一个实力强大的价值链，甚至成熟产业相抗衡，取胜的几率将大大降低。这就好比海战，即使再船坚炮利，单舰也难以与舰队展开决战。
企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多。但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简、优化，为实施流程化管理提供基础条件。只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。
