爱华网电视连续局《天下第一楼》中，老掌柜的两个儿子，一个喜欢京戏，一个迷恋武术，对家中的生意是不管不问，即使在老掌柜病重的时候也是一样。用大儿子的话讲：“我天生就不是做生意的材料，我就不愿意伺候那些鸭子。”用二儿子的话讲：“我看见算盘珠子就头痛”。实在没有办法的情况下，老掌柜把福聚德交给了外姓人—精明能干的卢孟实。
老掌柜死后，福聚德在卢孟实的精心管理下，生意日渐红火，鼎盛时期，两个儿子在二柜王子西的挑唆下，赶走了卢孟实，想自己经营管理福聚德……
有人说，福聚德无论是让卢孟实管理也好，还是他们自己经营也罢，对于唐家二位少爷来讲，其结果都是一样的。因为他们一是不上心，二是不董企业经营管理，外行是领导不了内行的。
现实生活中，还真有一些情况下需要外行领导内行的。比如，装修住宅时，一方是主人，一方是施工队。主人是外行，但却是领导者，施工队是内行，但却是被领导者。被领导者肯定是内行，不然的话不敢吃这口饭；领导者大多是外行（不是百分之百），不然的话何不亲自操作？但由于地位不同，自然心态和责任也就不同。房子是领导者的，自然就“爱之入骨”，“爱屋及屋”，用最负责的施工队都认为是理所当然；而施工队也深知房子是自己赚钱的平台，往往得过且过，甚至有时是“敬业”不如“敬钱”。这里引用外行和内行的说法，虽然有点牵强附会，但却非常形象。
那么，外行如何与内行进行“沟通”，实施“领导”呢？
首先，不懂装懂，用装潢知识武装自己的头脑，以免漏出自己外行的马脚。一旦对方看出自己是“冒牌货”，不仅自己面子上过不去，而且最为现实的是利益的直接损失，因为一般情况下，内行很容易“玩”转外行。
其次，在回答内行提出的问题时，不要在茫然无知的情况下匆忙下结论。诀窍之一是，可以反问一下内行：你提供几套方案让我来决定吧。如果碰到忠厚善良的内行，他会真诚地告诉你最佳方案，你即可以授权：“就这么干吧。”碰到生性狡猾的内行，大多会把皮球再踢给你：“你是老板，你自己决定吧！”这时，你也别心慌，再把皮球踢回去：“样样都需要请示，要你干什么？”
一本正经，常常能受到不错的效果。
第三、多数情况下，问题和解决问题的办法是同时存在的，只是正确的意见不能占上风而已。外行领导的作用是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。要作到这一点，不需要借坐于头脑风暴法搞闭门造车，只需要进行深入调查和广泛访谈就可以获得理清乱麻的线索。
第四、对于技术性很强的专业公司，往往缺少的不是技术和人才，而是管理。技术公司很容易迷恋技术导向，这是很多技术公司陷入困境而不能自拔的原因。教育部门、卫生部门、科研部门等是知识分子云集的地方，也是最难管理的地方，这些部门的管理者需要的往往不是技术骨干，需要的是压得着阵脚的领航人。
第五、外行领导要具有更宽阔的视野和更客观的视角。这种更客观的视野，主要表现在坚定不移的客户导向和对企业使命的深刻理解上。IBM的前懂事长郭士纳是一个典型的外行，但却领导了IBM公司，郭士纳刚开始接触IBM公司就有一个理念：“IBM是国家的财富”，这使他赋有一种重大的使命感，使他对任何分拆IBM的方案都非常谨慎。当时在IBM内部占上风的意见认为，计算机产业已经进入产业链分工整合时期，IBM要想生存，就必须分拆成几个独立的事业部。但郭士纳对IBM使命的理解使他不为这种意见所左右，并且很快在指导思想上形成了保持公司的完整性、发挥IBM规模优势的战略方针。我们看到正是这一方针，成为他今后一系列重大方针的主线。这就是外行的优点，他不会因为某一项先进技术而一叶障目，忘记了企业的使命。
另一方面，由于外行不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度来考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而做出重大方向性决策。因为企业的任何技术决策，其本质上是一种商业决策，他必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的好与不好是无法作出正确判断的。
第六、企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论是内行和外行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。郭士纳在担任IBM懂事长期间，作出了几个重大决策：确立了整体解决方案的集成服在IBM未来发展中重要地位；把软件作为IBM未来的重要方向之一；重新确立了芯片作为IBM核心业务地位之一；打破原有的按产品划分事业部的体制，按客户群体建立组织的基本构架。
这几个重大决策所依据的基本假设都是一些简单的道理和业界共识。
第七、大胆创新。人们通常认为，外行面对陌生行业也企业时，会无从下手，但这种陌生感在企业的灵魂—创新面前可以转化为优势。创新是企业管理中最为活跃的因素，当企业创新不为任何框架所束缚、没有任何固有的心理定势所引导时，那种敢创善断的创新优势，会很容易出现在外行身上；反之，那些对企业的方方面面都熟悉透了的内行，有时会很容易沉湎于过去，产生畏手畏脚的心理。当然，并非外行都可以将创新发挥得淋漓尽致，外行能否发挥优势，就其根本还在于他是否被组织的陈规陋习所同化。
第八、不拘一格。福特二世在汽车制造专业的技术、知识比老福特差远了，但他在整合资源、人力资源的管理方面比老福特高明得多，因此，他最终带领福特汽车集团公司重振了雄风，连一向秉性十分傲慢的老福特也不得不向他投去敬佩的目光。
另外，外行的另一个优势在于他不拘一格降人才的内在需求。由于意识到自己有外行之短，因此，会本能地渴望借内行之长。所以，发现、整合、重视、活用人才便成为他们的题中之意。正是对行业的陌生才激起外行优化人才以及鼓励他们的欲望。然而，欲望并不等于现实，外行只有摆正位置，诚心诚意地发现人才，挖掘人才，才会取得事实上的成功。
在工作中，也有这样的外行，他们虽未被本行业的“禁忌”所迷惑，但被自己过去的辉煌所羁绊。这些人总喜欢用在其他行业的成功来审视全新的环境。这样非但不会发挥外行的优势，反而会阻碍企业的前进。因此，外行管理内行不能仅凭一腔热血，不能靠“革命”的冲动，必须经常地向本专业以外的领域拓展自己的知识和视野，多读一些哲学、政治、历史、经济、军事名着和名人自转，甚至交响乐听多了，做事就会讲究快板、慢板、高潮和节奏，不至于一股脑地打消耗战。经营上越没有思路，越要读书；事业上越缺乏方向感，越要到处走走看看。企业做大了，就如同做人、做政治、做历史。
如今，全球经济一体化导致行业无边界、行业兼容的趋势十分明显。因此，作为企业的领军型管理人才，完全没有必要被所谓的内行所局限。迈克尔.戴尔并不是在熟悉营销以后，才开始尝试直销模式的；比尔.盖茨也不是在精通软件业以后，才开始放弃学业创业的。恰恰相反，这些成功的外行往往是被独特的、敏锐的商业预感所驱动，作出在内行人看来是外行的选择的。从这个意义上讲，外行的决策同样也是被他们特别的优势—一种能够成就大事的优势。
一句话，管理是科学、艺术、实践和手法的总和，工夫在诗外。
