天下第一楼 话剧 《天下第一楼》随想二十五 外行如何领导内行



 电视连续局《天下第一楼》中,老掌柜的两个儿子,一个喜欢京戏,一个迷恋武术,对家中的生意是不管不问,即使在老掌柜病重的时候也是一样。用大儿子的话讲:“我天生就不是做生意的材料,我就不愿意伺候那些鸭子。”用二儿子的话讲:“我看见算盘珠子就头痛”。实在没有办法的情况下,老掌柜把福聚德交给了外姓人—精明能干的卢孟实。

  老掌柜死后,福聚德在卢孟实的精心管理下,生意日渐红火,鼎盛时期,两个儿子在二柜王子西的挑唆下,赶走了卢孟实,想自己经营管理福聚德……

  有人说,福聚德无论是让卢孟实管理也好,还是他们自己经营也罢,对于唐家二位少爷来讲,其结果都是一样的。因为他们一是不上心,二是不董企业经营管理,外行是领导不了内行的。

  现实生活中,还真有一些情况下需要外行领导内行的。比如,装修住宅时,一方是主人,一方是施工队。主人是外行,但却是领导者,施工队是内行,但却是被领导者。被领导者肯定是内行,不然的话不敢吃这口饭;领导者大多是外行(不是百分之百),不然的话何不亲自操作?但由于地位不同,自然心态和责任也就不同。房子是领导者的,自然就“爱之入骨”,“爱屋及屋”,用最负责的施工队都认为是理所当然;而施工队也深知房子是自己赚钱的平台,往往得过且过,甚至有时是“敬业”不如“敬钱”。这里引用外行和内行的说法,虽然有点牵强附会,但却非常形象。

  那么,外行如何与内行进行“沟通”,实施“领导”呢?

  首先,不懂装懂,用装潢知识武装自己的头脑,以免漏出自己外行的马脚。一旦对方看出自己是“冒牌货”,不仅自己面子上过不去,而且最为现实的是利益的直接损失,因为一般情况下,内行很容易“玩”转外行。

  其次,在回答内行提出的问题时,不要在茫然无知的情况下匆忙下结论。诀窍之一是,可以反问一下内行:你提供几套方案让我来决定吧。如果碰到忠厚善良的内行,他会真诚地告诉你最佳方案,你即可以授权:“就这么干吧。”碰到生性狡猾的内行,大多会把皮球再踢给你:“你是老板,你自己决定吧!”这时,你也别心慌,再把皮球踢回去:“样样都需要请示,要你干什么?”

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  一本正经,常常能受到不错的效果。

   第三、多数情况下,问题和解决问题的办法是同时存在的,只是正确的意见不能占上风而已。外行领导的作用是要善于鉴别声音微弱的正确意见,并使之成为主流。要作到这一点,不需要借坐于头脑风暴法搞闭门造车,只需要进行深入调查和广泛访谈就可以获得理清乱麻的线索。

   第四、对于技术性很强的专业公司,往往缺少的不是技术和人才,而是管理。技术公司很容易迷恋技术导向,这是很多技术公司陷入困境而不能自拔的原因。教育部门、卫生部门、科研部门等是知识分子云集的地方,也是最难管理的地方,这些部门的管理者需要的往往不是技术骨干,需要的是压得着阵脚的领航人。

   第五、外行领导要具有更宽阔的视野和更客观的视角。这种更客观的视野,主要表现在坚定不移的客户导向和对企业使命的深刻理解上。IBM的前懂事长郭士纳是一个典型的外行,但却领导了IBM公司,郭士纳刚开始接触IBM公司就有一个理念:“IBM是国家的财富”,这使他赋有一种重大的使命感,使他对任何分拆IBM的方案都非常谨慎。当时在IBM内部占上风的意见认为,计算机产业已经进入产业链分工整合时期,IBM要想生存,就必须分拆成几个独立的事业部。但郭士纳对IBM使命的理解使他不为这种意见所左右,并且很快在指导思想上形成了保持公司的完整性、发挥IBM规模优势的战略方针。我们看到正是这一方针,成为他今后一系列重大方针的主线。这就是外行的优点,他不会因为某一项先进技术而一叶障目,忘记了企业的使命。

   另一方面,由于外行不懂技术的细节,就更容易站在客户的角度来考察技术的方向,抓住技术的本质特征进行思考,从而做出重大方向性决策。因为企业的任何技术决策,其本质上是一种商业决策,他必须根据市场和社会的演变方向来判断,仅从技术之间的好与不好是无法作出正确判断的。

  第六、企业的重大业务方向决策,所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理,无论是内行和外行都是一样的,不需要高深的技术背景才能理解和运用。郭士纳在担任IBM懂事长期间,作出了几个重大决策:确立了整体解决方案的集成服在IBM未来发展中重要地位;把软件作为IBM未来的重要方向之一;重新确立了芯片作为IBM核心业务地位之一;打破原有的按产品划分事业部的体制,按客户群体建立组织的基本构架。

  这几个重大决策所依据的基本假设都是一些简单的道理和业界共识。

  第七、大胆创新。人们通常认为,外行面对陌生行业也企业时,会无从下手,但这种陌生感在企业的灵魂—创新面前可以转化为优势。创新是企业管理中最为活跃的因素,当企业创新不为任何框架所束缚、没有任何固有的心理定势所引导时,那种敢创善断的创新优势,会很容易出现在外行身上;反之,那些对企业的方方面面都熟悉透了的内行,有时会很容易沉湎于过去,产生畏手畏脚的心理。当然,并非外行都可以将创新发挥得淋漓尽致,外行能否发挥优势,就其根本还在于他是否被组织的陈规陋习所同化。

  第八、不拘一格。福特二世在汽车制造专业的技术、知识比老福特差远了,但他在整合资源、人力资源的管理方面比老福特高明得多,因此,他最终带领福特汽车集团公司重振了雄风,连一向秉性十分傲慢的老福特也不得不向他投去敬佩的目光。

  另外,外行的另一个优势在于他不拘一格降人才的内在需求。由于意识到自己有外行之短,因此,会本能地渴望借内行之长。所以,发现、整合、重视、活用人才便成为他们的题中之意。正是对行业的陌生才激起外行优化人才以及鼓励他们的欲望。然而,欲望并不等于现实,外行只有摆正位置,诚心诚意地发现人才,挖掘人才,才会取得事实上的成功。

  在工作中,也有这样的外行,他们虽未被本行业的“禁忌”所迷惑,但被自己过去的辉煌所羁绊。这些人总喜欢用在其他行业的成功来审视全新的环境。这样非但不会发挥外行的优势,反而会阻碍企业的前进。因此,外行管理内行不能仅凭一腔热血,不能靠“革命”的冲动,必须经常地向本专业以外的领域拓展自己的知识和视野,多读一些哲学、政治、历史、经济、军事名着和名人自转,甚至交响乐听多了,做事就会讲究快板、慢板、高潮和节奏,不至于一股脑地打消耗战。经营上越没有思路,越要读书;事业上越缺乏方向感,越要到处走走看看。企业做大了,就如同做人、做政治、做历史。

  如今,全球经济一体化导致行业无边界、行业兼容的趋势十分明显。因此,作为企业的领军型管理人才,完全没有必要被所谓的内行所局限。迈克尔.戴尔并不是在熟悉营销以后,才开始尝试直销模式的;比尔.盖茨也不是在精通软件业以后,才开始放弃学业创业的。恰恰相反,这些成功的外行往往是被独特的、敏锐的商业预感所驱动,作出在内行人看来是外行的选择的。从这个意义上讲,外行的决策同样也是被他们特别的优势—一种能够成就大事的优势。

  一句话,管理是科学、艺术、实践和手法的总和,工夫在诗外。

  

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