爱华网说明:本人研究探讨了日用消费品的终端、终端营销的概念和终端建设与管理的方法。文中多以卷烟产品的终端营销为例，文字较多，不能一次发完，只有陆续提报，望编辑予以支持，读者给予持续关注。
终端是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一端口和场所，厂家、商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费；通过这一端口，消费者买到自己需要并喜欢的产品。终端是竞争最激烈的具有决定性的环节，在终端柜台货架各种品牌在这里短兵相接，如何吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理是终端工作关键所在。
终端营销，就是通过做零售商的工作使其心甘情愿的配合帮助厂（商）家的一切营销工作，与厂（商）家联手做消费者的工作。过去的传统做法，终端工作主要依靠中间商或批发商来做，很容易被他们所掌控，他们可以同时脚踩多只船，高兴了就合作，一不高兴就移情别恋，甚至投向竞争对手的怀抱，厂家极容易受到伤害。
终端营销并非单指销售管理机构的升级扩大与终端售点数量的多少。而是围绕终端工作要素而组成的一套系统科学的营销组织管理体系，包括组织体制、运行机制、营销人员的培养选拔管理和激励；是终端维护、终端服务、终端公关、终端检查管理、终端激励与协调；是集物流配送、终端理货、市场调研、信息搜集反馈、货品陈列展示、价格策略、终端宣传广告、终端包装和促销等多要素的组合。是以高端营销为指导、以中端营销为支持的全员、全方位、全过程营销组合，“三端”协调运作，缺一不可。
占领了终端就等于占据了战场的制高点，为取得战斗（或战役）的胜利奠定了基础。
一、终端建设与管理是战略行动而非战术活动
在终端建设与管理工作中，有很多企业获得了成功尝到了甜头，更多的企业投入了大量的时间和人财物力却没有成功，并且从此走上了下坡路。把终端营销作为战术行动而非战略，没有长远的终端建设规划，虎头蛇尾和不顾自己的实力，初期投入大而后续投入不足是终端失败的根本原因。特别是终端建设的初期阶段，往往是只有投入没有产出或者投入大产出少，还没有进入回收期就陷入了困境，资金链断裂，无法继续投入。用战术手段来操作终端无疑于隔靴搔痒，不仅无济于事，而且劳民伤财，严重者会因此筋疲力尽，一蹶不振。终端建设是战略营销而非战术促销，需要持续投入大量的人财物力和时间，恰当和持续的投入及科学地维护，最终获取持续的回报是终端建设与管理成功与否的关键。所以终端建设要着眼于企业长远的战略，根据终端建设与管理的成本和企业实力，量力而行，有计划分阶段地持续投入，才能源源不断地产出，形成投入与产出的良性循环。
二、卷烟市场终端大战即将来临
从上世纪80年代以来，卷烟的市场竞争经历了生产能力制胜、质量能力制胜、服务竞争、价格（成本）竞争、广告竞争、品牌竞争几个不同的发展阶段。品牌竞争实际上也是特色竞争、概念竞争、文化竞争和品牌竞争的混合体，是综合竞争阶段，处在综合竞争阶段，企业必须具有技术、生产、质量、价格、渠道、广告、服务、特色、文化、品牌等因素共同作用形成综合竞争优势，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
下一阶段卷烟市场的竞争将以市场终端为主。实际上，终端之争已经开始，2001年，“白沙”已经拥有20000多家卷烟销售网点和零售户。
根据WTO协议，2004年中国将取消烟草专卖特别零售许可证（特许证），从此，在卷烟零售点上不论是中国卷烟还是外烟都取得了完全的“国民待遇”，一场世界烟草大战将在中国的卷烟零售点展开，战争的目的是争夺卷烟零售终端，以此终端作为桥头堡抢夺卷烟消费者。
三、不能直言的巨额烟草广告如何“着陆”？
由于禁止烟草广告，卷烟企业“擦边球”式的广告难以让受众看明白。由于烟草广告的遮遮掩掩，广告效果大打折扣。烟草广告的到达率非常有限，对已经知道其是烟草品牌的消费者没有再广告的必要了，对于不知道是卷烟广告的消费者看到广告也不知说的是什么产品，让广告受众不知所云。终端建设为耗费巨大的“空中广告”找到了着陆点。
四、大部分中小卷烟企业生存发展的最后机会
卷烟企业组织结构调整正在进行中，2002年又有11家工业企业实施了组织结构调整，其中停产的有5家、兼并重组的有4家、破产的有2家。目前（2003年2月）全国正常生产的卷烟工业企业已由1998年以前的185家减少到123家（不含非独立法人的生产点12个），2003年已减少到84家，计划在2004年整合到50家左右。
2002年底，国家烟草专卖局又出台了《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》，对10万箱以下规模的卷烟工业企业要坚决关闭，对10万箱以上企业要加快联合兼并重组步伐。
有专家建议，中国保留7到8家卷烟工业企业才能形成规模化优势，才有资格与跨国烟草集团竞争。大部分卷烟企业将被淘汰，在此一轮的淘汰赛中，如何才能生存发展？
终端建设是大部分卷烟企业生存发展的最后机会，机不可失，失不再来。
五、构筑坚强的壁垒 阻挡外烟的竞争
终端之争就是要争夺卷烟在零售户的陈列权和优先陈列权；是为了保护卷烟市场地区封锁时期已经形成的既得市场利益，而通过终端网络的建设构筑起新的市场壁垒，阻止竞争品牌的进入。对于中国烟草行业而言，卷烟销售网络的建设相当于构筑了一张阻挡国外卷烟进入的大网，是“最具市场价值的战略性工程”（出自姜成康局长的讲话）。
六、品牌≠市场
我们都知道“耐克”，但有多少人见过“耐克”，又有几个人穿过“耐克”？为什么这么有名的国际品牌很少有人见过，又很少有人穿过，在中国市场上价格再高的产品也有相应的消费群，难道买不起“耐克”？
同样是中国人耳熟能详的国际品牌，“可口可乐”不存在见不到的问题，而且只要你需要，可以随时随地地买到，哪怕是在沙漠地区。
这说明，品牌≠市场，有品牌不一定有市场、有销量。
七、企业可以没有生产线，但不能没有终端
还要看“耐克”的例子：耐克为什么蔫儿了
“耐克”产品上的独特标志Swoosh，类似于老师批改作业打得“勾”，意为“嗖的一声”，它清晰地表现跑鞋运动的轨迹，也表达了“耐克”子弹般的发展速度。不过，它也有可能表达了一种莫名其妙的消失，急转直下跌入僵化和自大的陷阱，“嗖的一声”也可以看作是“嘘的一声”。
90年代后期，“耐克”仿佛一夜停顿了下来，结束了前几年30%的增长率。97年开始，销售额一直徘徊在90亿美元左右，利润有7.96亿美元，但在2001年财政年度里，只能实现5.9亿美元。
毋庸置疑，“耐克”处于疲软的境地。
从历史上看，“耐克”成功的关键：跨领域、品牌经营和技术开道。在与“阿迪达斯”竞争的过程中，“耐克”吸收“阿迪达斯”的做法，自己经营品牌，把生产过程发包给成本低廉的“小生产商”去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是“耐克”不断进步的推动力。也是“耐克”超越“阿迪达斯”的地方，即：用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。
不到70岁善于交际的创始人奈特拒绝任何媒体的接近。由于业绩不佳，罢免一系列高层领导，自任总裁，老帅出山，重新启用自己的老搭档，包括两位负责耐克品牌开发的首席运营官，新手统统靠边站。
以上案例中，文章认为耐克之所以蔫儿了，主要是因为“喜旧厌新”，守旧。本人认为，守旧是原因之一，但“耐克”的知名度、美誉度并没有受到影响，品牌形象仍然非常高大，甚至演变成自高自大。由于过分注重和相信多年来一直领先的技术和品牌的号召力，而对市场终端的投入不足，进而导致产品远离市场和不适应消费者的需求，广大消费者“只闻其声不见其人”。这是造成“耐克有名无市”的主要原因，因此我们说，企业可以没有生产线，但不能没有终端。
本文强调终端的作用，并非终端万能。根据“全员、全方位、全过程营销”的观念和“完美的产品质量，优质的售后服务，立体化广告宣传‘三位一体’拉升品牌的艺术”，我们把市场营销分为高端营销、中端营销和低端（终端）营销。“三端”营销就是“全员、全方位、全过程营销”；对应于“三位一体”的营销策略而言，高端做品牌，对应于“立体化广告宣传”；中端做产品，就是要有“完美的产品质量”；低端做销量，离不开“优质的售后服务”。
“终端”对于企业的生存发展越来越重要，在一定程度上决定着企业市场竞争的胜败，但终端营销仅是“全员、全方位、全过程营销”的一部分。“三端”是一个相互依存、协调发展的整体，缺一不可。区别在于各端的侧重点不同，高端侧重于品牌的知名度、美誉度等品牌开发和企业形象；中端以产品的生产过程为主；终端以铺货管理和售后服务为主。企业在不同发展时期的侧重点也不一样，所以企业在市场营销过程中要结合自身特点，运用“系统思考”的观点统筹兼顾，不要顾此失彼。
