爱华网企业薪酬设计，就是企业领导对薪酬制度的决策，是根据企业发展的既定目标和实际需要，为企业赢得竞争优势，确定薪酬制度变革方向、解决薪酬问题的过程。薪酬制度的设计，具有一个导向作用。如果建立了有效的薪酬制度，企业组织就会进入良性循环；相反，则是员工积极性发挥不出来。 因此，供电公司应深化收入分配制度研究，坚持绩效贡献优先原则，完善与绩效考核、岗位职责、素质能力等紧密挂钩的薪酬分配机制，制定向高端人才和关键岗位、生产一线员工合理倾斜的有效的薪酬制度，就十分关键。本文以某供电公司为例，探索一种适合供电企业的薪酬设计程序和方法。 1、企业现状分析，发现问题 综合体制改革，制度有待修订。经过了2010年的劳动组织综合体制改革和2012年的“三集五大”体系建设，带电班、电缆等班组回归供电公司，营销又新设立几个班组、工会与思想政治工作部合并成党群工作部（工会办公室）……供电公司的组织结构、工作职位分布、工作内涵等都发生了很大的变化，现行的薪酬体系急需修订。 上级政策调整，下级应势而变。由于企业深化改革，上级公司对于下属公司的工资总额的考核分配方式发生了巨大的变化，由原先的按企业规模、人均收入分配改为结合公司主营业务中的责任、风险、效益、业务、人员结构等因素，并结合企业经营绩效考核指标，确定各单位收入水平，所以下属供电企业的分配方式也急需随之改变，要按照三挂钩的原则重新调整。 各类人员分布，薪酬随之配套：
人员按层级分布：供电公司主要是以生产服务型为主的企业，管理岗位人员数量控制严格，以生产技能型员工为主。所以薪酬体系的制定要坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，突出反映技术、技能专家和专业带头人在公司生产、管理过程中的劳动价值，要向关键岗位、优秀人才和工作业绩突出的员工倾斜，激发人才活力。 人员按年龄分布：该公司39岁以下员工占职工总数57.21%，平均年龄相对年轻。薪酬体系的制定，要体现激励性，让年轻员工也觉得有上升空间及动力。 “三种人”分布：由于供电公司的行业特殊性，为了完成工作，确保安全，相互之间需要有监督和发令，班组中有工作负责人、工作票签发人和工作许可人资格的人员行使不同的职责，称为“三种人”。“三种人”占总人数的32%。由于“三种人”担负的责任高于一般员工，但其收入在工资中无法体现，故在奖金中应予以体现。 2、薪酬调研，了解员工对现行制度满意和最不满意的问题。 薪酬调研，首先要选取一些员工代表或班组长参加会议，及时了解员工对现行制度执行的意见和建议，对于政策上有不理解的，可以当场解释宣传；其次，为了会议的效率，要有的放矢，预设几个平时意见比较集中的问题供大家讨论，比如：“三种人”的奖金如何体现更合理、公平？二、三级组员的系数是否拉开差距？轮班人员的补贴发放多少合理？ 各层级间的差距是否都差一档？副班长和一级组员间的差距是否适当拉大……最后对于员工提出的意见和建议，人力资源部要及时进行汇总，提出措施建议，供领导斟酌讨论后，拟定初步方向，再向员工及时反馈。 3、建立健全薪酬制度支撑体系 企业的薪酬制度不是孤立的，它需要其他管理体系的支撑，才能做出正确决策和发挥作用。 企业组织架构。组织结构是各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，是企业把任务、权利和责任进行有效组合和协调过程的结果，这都是企业薪酬设计的基础。 岗位工作标准。岗位工作标准是对企业中岗位的职责与权限、岗位任职资格、工作内容与要求、报告与记录、检查与考核等做出的系统而具体的说明和规定，是确立工资水平的依据。 岗位序列。岗位序列是基于工作标准，对组织中所有职位的相对价值进行的排序。 任职资格认证体系。任职资格认证体系是通过现场指导培训、实操模拟训练，提高技术人员对设备技术性能、运行特点、处缺能力等专业技术知识、操作技能的掌握和应用能力的考核体系。 绩效考核评价标准。员工的薪酬水平是与本人的绩效水平挂钩的，是随着其业绩、贡献大小而浮动的。这样，必须有绩效评价的客观标准及考核指标。 4、拟定薪酬设计方案 对企业的现状进行多维度的分析；对薪酬进行调研，听取员工对薪酬满意度的反馈；结合建立健全好的薪酬支撑体系后，就可以拟订薪酬设计方案了。薪酬设计方案是企业薪酬组成和支付方式的决策，包括：薪酬总额的构成，各项占总额的比例；弹性范围和幅度；如何支付等内容。 薪酬结构设计。根据上级的收入管理办法，结合实际，公司的薪酬总额确定为由工资、经常性奖金、专项奖及荣誉奖励构成，并约定各项占总额的比例。 工资水平确定。确定个人工资水平应根据企业薪酬支付方式，分别计算个人各部分工资，然后相加就是本人工资水平。包括年功工资、岗位薪点工资、人才津贴、其他津贴等。 业绩评价与奖金计算。奖金是浮动的，它是员工超额劳动的报酬，必须与岗位责任、风险、业绩评价等挂钩。 奖金计算首先要根据企业绩效水平和支付能力安排当期的奖励总额。再依据员工所在部门的绩效考核分、部门绩效贡献度及岗位奖金系数，按照事先确定的公式计算该部门的奖金总额；最后由部门、班组依据员工的工作评价结果和绩效评价总分，计算出员工的奖金。 薪酬体系方案解决的问题： 短期与长期的结合。工资带给员工的是短期激励，但对于一线的骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的长期激励作用呢？公司制定了《技师、高级技师聘用考核实施办法》，要求技师、高级技师积极参与人才培养，发挥“传、帮、带”的作用，每年进行考核，通过人员享受聘用津贴；对于一般的班员，公司制订了《作业手等级评定规定》，将班员的岗位晋升与任职资格考核、部门考评、员工绩效挂钩，引导员工“岗位靠竞争”的氛围。 个人与团队。在奖金办法中设置了部门绩效贡献度这一指标，凡是同业对标获得A段的部门，可以获得月度奖金总额5%的嘉奖。这样，鼓励大家精诚合作，提高各自部门的业绩，提升整体利益，引导员工“收入凭贡献”的氛围。 老员工与新员工。老员工为企业的初创贡献了青春，其贡献已在薪点工资中保留与体现；而新员工是企业的新鲜血液，只有激发其工作激情，企业才会长远发展，故企业在薪点工资的制定上兼顾生产一线和专业技术两条主线，在奖金系数的制定上，兼顾岗位责任、贡献、绩效挂钩，构建企业“以人为本”的文化。 5、走民主程序 薪酬体系设计是个庞大的工程，不是靠人力资源部闭门造车就能完成的。且涉及到员工切身利益的均属于“三重一大”事项，必须走民主流程。制定的薪酬体系方案必须结合现状分析、薪酬调研、薪酬支撑体系，并且首先要获得上层的支持、其次与中层沟通好，获得中层的配合，最后与员工进行沟通与交心，获得认同。通过上下共同的参与，多次的沟通磨合，使大家找到相对的平衡点。只有这样，才算大功告成。 薪酬体系不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成各种行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程。通过现状分析、薪酬调研、系统支撑，民主流程，最后才能制定出一套切实可行的方案。也只有上下齐心协力共同参与制定的合理的薪酬体系，才能保证内部公平性和外部竞争性，激发出员工的积极性、创造性，使企业进入良性循环,和谐发展。
