爱华网引 言
虽说企业的成功有着太多相似的地方，但失败却有着各自不同的原因（表象），在这些原因背后的真相又是什么呢？
常说：“有因就有果，有果必有因”，在这样一个循环的认识系统中我们又该如何来寻根探源呢？又该怎样的来去伪存真呢？
古有阴阳五行，今有辨证唯物。这些就在某种程度上构成了我们的思维模式，而这个思维模式在很大程度上左右着我们的言行和对万事万物不同的认识和理解，失败的差异也就由此而产生！
下面让我们先来看一则《死亡备忘录》：
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条。21种笔迹，上面这样写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。
二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，我用铁丝将门绑牢。
二管安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午，查理德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉后交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手拿开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上了，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”。
二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但我觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工菏尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，里查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没有说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个死亡的过程。
如你看完这则《死亡备忘录》已从中找到了你想要的全部答案，请放弃后面的阅读，以免惹起你不必要的烦恼；如你只是若有所思、有所感悟，别急，先想一想后，再接着阅读下文；也许就会找到“表象背后的真相——中小企业的死结”。
假 象
企业就象航行在大海的一条船，有大船、中船、小船，企业也一样有大企业、中企业、小企业。“环大西洋”号海轮是一条最先进的船，难道真如船长麦凯姆写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”真的如此吗？
不！
一个人犯再大的错都可以理解，可一群人都在向着一个目标犯错就是一个不可思议的事。因而，船长麦凯姆所带领的这一群人也就注定了迟早要船毁人亡，这也好比某些企业从一开始就注定了要走向破产。
船长麦凯姆在《死亡备忘录》最后写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”，这段话说明两个问题：一是船长麦凯姆在推卸事故责任；二是被假象蒙蔽；对企业来说在遇到问题或陷入困境时也基本上会出现这两种情况，当然也有例外的，如史玉柱就解开了这个死结而获得新生。
古语曰：“人之将死，其言也善”，因而我相信船长麦凯姆在写这段话时是被假象蒙蔽。如此，船长麦凯姆可真是死得糊里糊涂呀。而很多出现问题或陷入困境的企业也是如此，那是什么假象蒙蔽了“船长麦凯姆”呢？下面让我们就以企业为例来寻根探源。
寻根探源
航行在大海的船也象一个企业。企业如出现问题或陷入困境时，在从多的专家学者甚至“企业麦凯姆”的口中或笔下都会发出相似的言论，都把矛头指向企业管理中的某个或某几个方面，甚至用“我们每个人都犯了一点错”来寻求内心的一点平衡和安慰，或者以此来逃避现实和责任。
到底都犯了什么错呢？有的说是战略出了问题；有的说是生产管理出了问题；有的说是质量管理出了问题；有的说是安全管理出了问题；有的说是产品管理出了问题；有的说是营销管理出了问题；有的说是危机管理出了问题；有的说是人力资源管理出了问题；有的说是目标管理出了问题；有的说是企业文化管理出了问题；有的说是资本管理出了问题；有的说是媒体管理出了问题；等等。难道真是这些导致了企业出现问题或陷入困境吗？
不！这些都没有错！
因为，这些都只是一种表象，只是管理的一些工具而已，“工具”会有什么错呢？就好比日本侵略中国，难道是枪炮的错吗？
这时你一定知道是谁的错了，是谁导致“环大西洋”号海轮沉没的了。
是人！
不全对！
应是“船长麦凯姆”。是他蓄谋已久，亲手一天一天慢慢将船弄沉没的！
此时，或许你又有不赞同的了！下面还是以企业为例来进一步说明为什么应是“船长麦凯姆”？为什么是他亲手将船弄沉没的？
真 相
当企业无论出现如下的哪个问题：“如战略问题；生产管理问题；质量管理问题；安全管理问题；产品管理问题；营销管理问题；危机管理问题；人力资源管理问题；目标管理问题；企业文化管理问题；资本管理问题；媒体管理问题；团队问题；等等”。无外乎两方面的原因：一是“企业麦凯姆”不懂、不重视、不想做；二是“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好、不愿做；想来，“环大西洋”号海轮沉没的原因也不外乎这两方面的原因。
那产生这两方面原因的根源又是什么呢？
第一方面的根源来自“企业麦凯姆”自身的综合素质、性格、思维模式等因素；第二方面的根源同样也来自“企业麦凯姆”；为什么这样说呢？因为如果“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好只能说明他在用人上出现了问题，而不愿做则说明“企业麦凯姆”在管理上出现了问题。
下面再回过头来看看《死亡备忘录》的片段：
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。
二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。
从这段打乱了顺序的片段你可以举一反三，也许又会有新的感悟。
此时也只有一句古老的中国谚语：“上梁不正，下梁歪”能对此作出诠释。
真相的背后
对于每一个失败者来说，都是缺少了成功者的某一个或某几个要素而已（不可抗的外因不在次篇内容范围），因而常说：“成功者都有太多的相似，而失败者却各有各的不同”。为什么会这样呢？
还是让我们先来说说“企业麦凯姆”的类型：
我们先从“企业麦凯姆”的客观角度方面来分析。如果用横轴表示“企业麦凯姆”的外在的管理技能，值低表示“企业麦凯姆”对管理技能不熟悉或缺乏训练，值高则表示他们具有良好的管理技能；竖轴表示“企业麦凯姆”的内在的综合管理素质，值低表示“企业麦凯姆”将大部分时间用于战略管理和投资上，值高表示他仍然重点在抓日常管理。这样就形成4种类型的“企业麦凯姆”：工匠型（或称实干型）、英雄型（或称自以为是型）、干预型（或称全能型）和策略型（或称综合型）。 （如图示）
1．工匠型“企业麦凯姆”在管理上花的时间很少，因为他的大量时间都花在制造产品或提供服务等一系列具体的事项上去了。企业的管理水平很低，因为这类企业所雇佣的大部分职员都是干生产、记帐、销售之类的具体工作。而管理者本身就是一个"打工仔"。工匠型“企业麦凯姆”很少有时间从事日常的管理工作，如分析企业运行的情况等等。所有时间都安排在了具体的事务，埋头苦干，根本抽不出时间来思考提高服务质量或利润等关系企业发展的问题。
您如果是工匠型的“企业麦凯姆”，那您可得想方设法摆脱繁杂的日常管理工作，大胆地将专项工作交给别人，学会"例外管理"，抓好重要的，例外的事情的管理，将更多的时间用于考虑企业的未来发展。
2．英雄型“企业麦凯姆”或许会领导一项管理工作，如销售或生产之类。在这样的企业中，管理水平相对较低，“企业麦凯姆”要带头执行日常的管理程序；他必须了解增值税、会计、利率、市场细分、销售管理、职员评估等多方面的知识，以及其它需要具备的相关管理知识。他通过读有关资料或参加这方面的学习来达到这种要求，学会之后，他又将这些知识选择性的传授给下属和运用到企业的管理当中，因此在他的企业中，他将是唯一真正全面懂得这些知识的人。英雄的任务十分艰巨，在中小型企业中，经理通常都没有机会接受现成的良好训练；中小企业中管理人才的培训还仅限于“企业麦凯姆”和自我的学习；因为受过良好训练的管理人才总在大一些的企业供职，因为他们在那里提升的机会多一些，实践其"管理艺术"的机会也要多一些。英雄型“企业麦凯姆”只在改善某一方面的企业运行上很有能力，他既没有时间考虑发展战略，也不能有效地处理发展中的管理问题。
您如果是英雄型“企业麦凯姆”，那您需要抓紧时间提高企业管理队伍的整体水平，您要增强对发展趋势、企业领导、组织设计、发展和战略管理的总体把握。否则您就会过度成为一个干预型的管理者。
3．干预型“企业麦凯姆”通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时他又不能放手让下属进行日常管理。这个水平的“企业麦凯姆”不担当具体的任务，只充当指导管理的角色。实际上，就算他的下属已把目前的工作干得相当出色了，但他还是会从中去干预或指手划脚。他也可能很早就来，很晚才走，四处转悠，指点管理。给人一种即是老总又是部门经理还是主管的万能“企业麦凯姆”，这也就是典型的当了刘备还想做诸葛孔明的心态在作祟。
您如果是干预型“企业麦凯姆”，那您一定要任用可信赖的人，放手日常的管理工作，您千万不能感觉到要是放了，心理就不踏实。您要知道如果不减少对日常管理工作的干预，您将限制企业的发展。因为，那对您不是好事，如果管理人员做许多工作的回报是不断的指责和批评之后，他们就不愿意承担更多的责任。而且，如果您过分忙于监督检查下属的工作，您就没有时间考虑一个合适的发展战略。
4．策略型“企业麦凯姆”是发展小企业最理想的管理者类型。他把管理队伍的水平提高到最高层次。他安排专人从事人事管理、市场管理、生产管理、营销管理等相关职能工作，这样他和他的高层经理就可以考虑战略的问题。策略型“企业麦凯姆”在时间安排上一般是：花大约1/3的时间在日常管理中，如检查企业运行状况，协调各方利益，解决冲突，或者帮助处理当天的一些重要事务。另外1/3的时间他用来激励，发展管理队伍，帮助他们处理发展变化中的问题。这项活动旨在改善现有的企业。剩下1/3的时间，他用来考虑企业的发展战略。同时，他对培训的重视使他的领导核心和管理水平一直保持领先。
您应该成为策略型“企业麦凯姆”，这是您的企业可持续发展的基础。“企业麦凯姆”和他的管理队伍的关系发展一般由工匠型到英雄型，再到干预型，只有极少数幸运的才能最终成为策略型（企业也就由小成长为中、大企业）。
我们再从“企业麦凯姆”的主观角度方面来分析。大致可分为A放任型、B温情型、C专制型、D中庸型、E综合型，五种类型。
A类型：放任型的“企业麦凯姆”不关心与部属的人际关系,也不考虑公司的长远发展，他们把一切事情都交由部属处理。
B类型：温情型的“企业麦凯姆”一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意。
C类型：专制型的“企业麦凯姆”一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。
D类型：中庸型的“企业麦凯姆”对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。
E类型：综合型的“企业麦凯姆”通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。
从以上这两方面我们在来看看“环大西洋”号海轮的船长麦凯姆是个什么样的船长：
“船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。”
《死亡备忘录》上的这句绝笔充分说明了船长在客观上不属于“策略型”，至于是属于“工匠型、英雄型、干预型”哪种类型在此已无从考证；同时从其余20位船员的绝笔来看，船长在主观上应属于“放任型或温情型”。
如此类型的船长，船毁人亡只是迟早的事也是必然的结果！就好比有的企业陷入困境乃至破产也是迟早的事和必然的结果一样。
解 结 方 案
本文说的“中小企业的死结”不是站在“企业麦凯姆”的角度来说，因而如站在“企业麦凯姆”的角度上来说，死结也就不称其为死结了；下面让我们来看看如下两个解结方案，也许你就会有所感悟，从而整合出适合自己的解结方案。
方案一：请一家高水平的管理咨询公司。
这也是目前中小企业在面临某种需要、出现某些问题或困境时常采用的一种方案。先由管理咨询公司对企业进行诊断；然后给出诊断结果（如在战略、战术、营销、人力资源、企业文化、生产、管理、培训等，是哪方面或哪几个方面出现了问题）；接着提出解决方案；最后（通过认可）交由企业实施执行或由管理咨询公司协助（或共同）实施执行（其中由于中小企业本身的实力因素和“企业麦凯姆”自我的认识，不太可能与管理咨询公司长期合作）。
这个方案在某种程度上弥补了“企业麦凯姆”在策略上或管理技能上的不足。如对于“企业麦凯姆”来说，只是在某一方面不足，那方案一足以让企业迈上一个新的台阶（这样的企业没有死结，也不是本文所探讨的对象）。但对大多的中小企业的“企业麦凯姆”来说就没有这么乐观了，或许此方案会带来一时的表面“辉煌”，也就是常说的回光返照，然后他们大多会在方案一的基础上死得更快，因为这样的方案对企业来说无疑是“虚不受补”。正所谓“病急乱投医”是也。
当企业在方案一的基础上还未解决问题或走出困境，“企业麦凯姆”就会将责任或是失败原因归结到管理咨询公司的身上。难道真是管理咨询公司的错，还是所开“药方”的错？
我相信，管理咨询公司不是不知道问题的根源所在（当然不是每个管理咨询公司都知道），而是为了自己的生存不得不给你一个公认的表象（有的甚至给真相蒙上绚丽的外衣，给你一个假象），从而来获取这个业务；同时管理咨询公司善意的奢望着，幻想通过优秀的方案来创造奇迹（可却忽略了越优秀的方案，让企业死得越快的事实）。因为管理咨询公司不可能对“企业麦凯姆”说：“企业的问题根源在你身上，企业要生存和发展的前提就是先更换企业麦凯姆”；试想一下结果会是什么？（真是这样，提前关门的就该是管理咨询公司了。）
唉！真有点“你死我活”的味道。如今，在管理咨询界流传着这样一句见面语：“你又搞垮了几家企业”。仔细想想，在这句类似玩笑语的背后似乎隐藏着一些不为人知的无奈和真相。
方案二：选择来自内部的改革或调整
当中小企业出现问题或陷入困境时，大多的“企业麦凯姆”会选择进行内部的改革和所谓的调整。一般都会从如下几方面来进行：
A、人员调整：此时无论是中高层管理者还是一线员工，只要是企业麦凯姆认为需要调整的（或美其名曰：“新鲜血液”），都在“走马灯”似的更换着。殊不知，就在这来去之间的繁忙景象下，企业在不知不觉中病情又加重了；最终“企业麦凯姆”只得空余感叹：“唉！人才难寻啊”。真是这样吗？想想是换教练还是换球员？也许就不会有这样的感叹了。（正常的人员调整不属此文内容）
B、业务调整：此时“企业麦凯姆”常会对公司的业务进行所谓的整合，或引进一些新的业务项目，幻想着某根救命稻草能给公司带来奇迹；可这种业务上的调整往往都不如人意，这种“舍近求远”的做法往往令公司雪上加霜。（正常的业务调整不属此文内容）
C、转向经营：抱着“船小好掉头”的想法，认为既然陷入了困境那就来个转向，却忽略了“风口浪尖上的转向是多么的危险”。（正常转向经营不属此文内容）
以上两个方案都是在表象上做文章，而忽略了事物的本质。如表象文章做得好的还可以延缓企业的生命（但死亡也只是迟早的事）；如做不好就只能加速企业的死亡而已。
常言道：“解铃还需系铃人”。因为，当企业出现问题或陷入困境时，其根源都在于“企业麦凯姆”，所以“企业麦凯姆”只有从自身出发才能真正解决问题。也只有这样，企业的死结才能在真正意义上解开。
当企业出现问题或陷入困境时，其实也就是企业自身与身处的环境产生了不适反应。这种不适来自两个方面：
A、来自企业变化了，而环境没变引起的不适；
B、来自环境变化了，而企业没变引起的不适；
而这两方面又来自“企业麦凯姆”本人不能满足企业变化的要求（如企业发展壮大了而自身的综合素质和管理能力没有跟上等）和不能适应环境变化带来的差异（如从以生产管理为中心的环境到了以营销管理为中心的环境变化等）。
另外：有的“企业麦凯姆”仅还抱着被误解的“以不变应万变”的教条，自以为是的就将一个大有希望的企业引领进了恐龙博物馆。
由此，我们首先不难看出环境的变化是不以个人的意识为转移和改变的；其次，没有哪个“企业麦凯姆”不希望自己的企业发展壮大的。那么要解开企业的死结就只有“企业麦凯姆”从自己着手，想想似乎也只能如此！至于如何着手，对“企业麦凯姆”来说办法总会有的，在此我就不在唠叨。
后 记
对于中小企业来说，大多“企业麦凯姆”可能不爱听到这样的语言，但“良药苦口、忠言逆耳”。
本文原想用相关案例来进一步说明，但仔细想一想，在我们每个人身边这样的案例可谓举不胜举；加之案例总有其个性，因而也就不在多此一举了。
对于“企业麦凯姆”来说，无论是哪种类型，只要能充分认识自我，都会找到一块生存的土壤和发展的空间，所谓的死结也就不复存在。
“形而上者谓之道，形而下者谓之器，化而裁之谓之变，推而行之谓之通，举而措之天下之民谓之事业”。
——《周易》
最后，用《周易》的这段话来作为本文的结束语，同时也将这段话送给中小企业的“企业麦凯姆”。愿所有的“企业麦凯姆”从此开始书写一篇辉煌的《发展备忘录》。
周德虎
2004年8月写于成都
