爱华网某民营企业成立于上个世纪80年代末期，老板（公司法人）以技术起家，主打产品是一款能针对人体经络与穴位进行诊疗的家用电子针灸仪。公司迅速积累起了原始资本。加上老板从商前的政府背景，发展至今，年销量最高峰在1亿元左右；在2003年时，最高一天的销量回款达２００万元。公司在深圳有生产厂，在华中地区有分公司，总部设在北京。多年来，资金运转还算正常，没有一分钱贷款。
但是，2004年以后，因为一些同类竞品和假冒产品的出现，其销量呈下降趋势。在国内市场基本上处于维持生存状态；在国外，由于该产品的治疗原理很有特点，因而受到国外不少消费者的青睐，所以外贸销售的前景不错。
公司现有的业务形式是以招商为主。全国分多个大区，设有咨询医生和售后服务部门，但没有协销队伍。在小范围内开发有自已的OTC和医院业务，团购业务和外贸业务是由自己在运作。
改革思路：用三级营销网覆盖千家万户
在2004～2006年间，公司的整体业绩不太好，主要销售量是区域经销商完成的。由于产品的口碑不错，在广大农村市场还有潜力可挖。另外，公司总部的外贸业务呈上升趋势。
鉴于目前的市场现状，老板决定把2007年定为公司发展的一个重要转折点，力求完成营销模式的转变、工厂的重新规划和上市前的可行性论证。老板想重新启动以前的成功模式——千家万户工程。
该模式以前试行过，就是面对县一级的经销商，实行专卖店经营。公司要求在县级市场开发上要做到精耕细作，先由自己做自营市场，基本模式是在一个县内设“县长”一名，前期在县医院内或县城开设一家专营店，希望以目前党中央所提倡的建设新型农村为契机，构筑起以专营店为中心、乡镇卫生院为基地、农户为终端的三级营销网，由一个推广团队开展到村、到户的推广工作。网络铺设成功后，留下“县长”做客情维护，项目则或自营，或转招经销商经营，队伍则转入下一个县继续铺设网络。
此外，公司还与会议营销公司进行了横向联合，同时还开展了邮购、外贸、团购、电子商务、招商代理等多种经营方式。
六大问题将制约营销模式效果的发挥
领导风格：总是强势不可取
老板太强势好不好？在某种环境中，这是一件好事。但老板太强势的做法不能太长久，因为做企业不是搞政治，做企业更多的是要依靠团队协作。在创业阶段，老板强势是一种生存的欲望，谁的欲望强，谁就能生存下来。可是，当企业进入了成长期和发展稳定期时，这种强势就有可能成为企业发展的阻力。这时候，承载企业发展欲望的应该是代表企业内在动力的一群人，即企业的内生长动力。对于该企业来说，历经近２０年的发展，从内外环境来看，迫切需要一群有共同理想和高度智慧的团队来完成企业的飞跃。但是，老板的一些强势做法掩盖了这一切，新策略没有志同道合的人去推行，老板的老思维又不能与公司现有管理层保持一致的方向。说是人人有责，实际上是老板一人有责。
公司使命：营销目标应与资源相匹配
市场在变，产品的营销策略肯定也要跟着变才行。公司总部位于首都北京，近期已规划将技术和生产基地都迁到北京。这样一来，公司资源整合已经很到位了，但该公司现在的口号还是十几年前提出的口号——力争在三到五年内做成全国的知名品牌。在国内，能生存２０年的民营企业并不多，但该公司今天仍在高喊的口号只能证明：２０年的市场摸爬滚打，公司还只是解决了基本的生存问题，因为这么多“三到五年”过去了，企业还是在“力争做成全国的知名品牌”，可见企业行为的短期性程度。
此外，老板前不久提出了争取在中国针炙专业委员会下组建一个电子针炙专业委员会，公司要全面参与并起主导作用，以维护产品的专业性和权威性。有这么好的思路，能打造这么好的一个平台，但公司的发展目标还只是“力争在三到五年内做成全国的知名品牌”，难避资源浪费之嫌。
经营战略：模式混杂发展后劲不足
好产品如何卖出去？这个“卖”的过程其实就是一个营销模式的问题。作为经营者，都希望产品能供不应求，最好是提货单到厂房，连销售环节都省了才好。可是，在当今市场里，竞争无处不在，公司不仅要销量，还要发展，深入人心的产品才能算是品牌。模式决定销售渠道，销售渠道决定操作技巧。公司采用的模式是按大区划分的经销商制，看上去招商人员比较多，但业绩可能一般。因为，同时存在的还有其他经营方式，如电子商务、团购等，很快还会有会议营销的形式。表面上看来大家都在做事，可大家都是在一块田里做着“刀耕火种”般的工作。僧多粥少，产值毕竟是有限的，等到秋收了，田地不就荒芜了吗？
管理体制：部门职责不明遏制创造性
大家都在忙，却不知在忙些什么。该公司有一个很奇怪的现象：部门经理都是执行者，基本上没有参与决策，连部门与部门之间也不了解对方在忙什么。如果这在公司创业初期，也无可厚非，可是都２０年了，这就有点不可理喻了。这次，老板在会上宣布了本年度公司规划和下一个五年目标，与会者并没有感到特别振奋和认同，这从随后的发言记录中可以看得出来。而且，外聘的总经理助理也只是一个摆设，各大部门的经理一个个老气横秋的样子，可就是不发言。然而在会后闲谈的时候，其中却不乏真知灼见。这充分说明，这并不全是人的错。但到底是制度改变了人，还是人习惯了制度？可能也不是一个“职责不明”所能概括得了的。
企业文化：内涵不明晰特征不明显
所谓企业文化，应当是企业内部所有员工都遵循、在言行风格上特有的共性。但在该公司的员工身上，很难看到有共性的地方。是不是公司没有文化宣言呢？也不是：在公司大门口，有“产业报国，人才报国，科技报国，教育报国”的标语；在培训课上，老板反复强调的是希望员工能忠、仁、廉、义；在公司的规章制度里，“今日事今日毕”等语言赫然在目；还有很多。但就是这个“很多”，让人感觉到的只是杂乱和无序，所有被提倡的这些文化在公司氛围内没有得到沉淀，大都只是在纸上谈兵，有些连纸都没有挂起来，因而员工们对一些文化理念的内涵并不清楚。
人力资源：流动频繁伤及执行力
该公司老板有一句常挂在嘴边的名言：流水不腐，户枢不蠹。照他的意思，就是人才是需要流动的。公司需要大量的人才，但即使你走了，人才还是会不断进来的。这种话偶尔讲讲没什么，可是如果作为公司的人才文化，就很不幸了。人才是需要流动的，但流动并不意味着流失，这里有一个量和度的问题。频繁的人才异动，对岗位责任制也是一个挑战。事实上，留下的未必全是“黄金”，离开的也不一定全是“泥沙”。公司内部的岗位流动是有体系的，员工进出的流动比例应当与公司的经营战略相一致。
在一个企业，老板太强势的做法不能太长久，因为做企业不是搞政治，做企业更多的是要依靠团队协作。在创业阶段，老板强势是一种生存的欲望，谁的欲望强，谁就能生存下来。可是，当企业进入了成长期和发展稳定期时，这种强势就有可能成为企业发展的阻力。
该文已发表于《医药经济报》
