爱华网最近，不知那位网友把发表在知识经济上的一篇《企业案例分析：ERP项目成败的七个关键点》发表在了博客。该文打着案例分析的旗号，分析了三个案例，把"ERP实施普遍不成功的主要原因"硬往企业的头上扣，拿着不是当理说，具有极大的迷惑性。因此，本文予以置疑和批驳。
"ERP实施普遍不成功的主要原因"何在
《企业案例分析：ERP项目成败的七个关键点》的作者陈永涛说：ERP的实施成功从实践的角度来说，需要抓住7个关键点。似乎大量ERP项目不成功的根本原因是由于没有抓住陈永涛提出的七个关键点。
什么是者陈永涛所说的关键点呢？
1、企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制。
2、企业ERP项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP项目经理负责。
3、有严厉的企业制度推动ERP项目。
4、有全员参与意识，并且每位员工都具备认真的敬业精神。
5、优秀的ERP实施顾问参与项目，提供了优秀的实施计划于方案。
6、双方真诚的合作。
7、选择完善的ERP软件。
这里，真给人一种荒漠遇到了救星，无路遇到了帆船的感觉。
其实，这完全是一种说客的障眼法。事实完全不是这么回事。
ERP开始来到中国，是在70年代末。
其后，国企对ERP的探讨与实践一直没有停止过。很想从中找出走出困境的出路。但结果有点惨烈：种种ERP的实践，可以说"无一成功"。 20年来，我国系统的应用ERP的企业达2600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1.6%；直到上个世纪末，中国仍然找不到ERP完全成功的范例。以至"中国ERP，在过去20年，80亿元的投入，打了水漂"。
最近几年，情况有了好转，特别是ERP软件的本土化进程加快了。"水土不服"的问题得到了改善。有一批国内民族的供应商成长起来了。再加上政府的推动，ERP的成功率开始上升。一些鲜活的应用案例开始出现。但是，尽管这样，当前ERP的总体成功率依然不足30％。大量资金流入的依然是无底洞。相当多的企业和企业家怀着采用现代信息技术进入ERP仙境的真诚愿望，甚至倾其所有，上马ERP，其结果：人们看到的并不是仙境的美妙，而是企业家的眼泪。
在这种情况下，认真的、实事求是的研究和分析众多ERP项目失败的原因，对于提升我国ERP的总体水平，对于提高ERP的成功率都是必要的。
但是，眼下有一种不说真话，不讲实话的坏风气。一些个别媒体的文人，也卖弄噱头，以为抓住了"由头"，讲了一些似是而非的东西。更有一些拿了人家"红包的说客"，睁着两眼说瞎话！令人可气！可恶！
那么，影响ERP成功率的关键点究竟是什么呢？
按照陈永涛在《ERP项目成败的七个关键点》中的观点，项目失败的七个关键点中，有六个和上项目的企业有关。似乎ERP项目成败的关键点全在企业，冤大头的企业花钱上项目，项目上不去责任还是自己的。
这是哪家的逻辑？
陈永涛只承认第七个关键点：需要"选择完善的ERP软件"。那么什么是完善的ERP软件？眼下又有多少是完善的ERP软件？
在陈永涛看来，六个造成ERP失败的原因在企业，只有一个还不在软件供应商，还是由于企业没有 "选择完善的ERP软件"。这样的结论笔者真的不能接受。
这完全是颠倒黑白，完全是拿着不是当理说。！
当前，为什么ERP项目的成功率低？影响ERP项目成败的关键点究竟是什么？
话不说不明，灯不挑不亮。既然陈永涛把屎盆子往企业家的头上扣。那么，我们就看一看事实吧！
1、ERP软件整体上具有不成熟性
软件的成熟性是软件商业化的基础。
国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240％，安装时间超预计178%。尽管ERP作为管理变革的理念被描述得神乎其神，众多企业抱着加强管理的种种热望，倾其所有，上马ERP，其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。 七成的实施单位依然处在交学费的阶段。
这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。 这种不成熟性，突出表现在以下方面：
1） 功能可用性不足
软件工程学告诉我们：任何软件除了必须具有安全稳定性外，必须具有可用性。残酷的事实表明：70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，多数没有达到软件商原来预定的可用目标，平均只能达到预计功能的50％左右。
福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，建立的ERP系统，不但没有使营销业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。
除了这种已知功能的不足外，软件功能先天不足的问题更加突出。我国的一些财务软件和简单的供销存软件，"一变脸"，就楞说是ERP管理软件。根本不具备对企业或组织进行生产和管理流程重组的功能，根本没有对生产或管理流程进行全面的"过程控制"和"过程管理"的逻辑设计和逻辑思考。相当一批ERP管理软件的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论和过程控制思想，因此，所推向市场的ERP软件必然具有先天性的"营养不良"症。在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。
2） 调试周期过长
许多产品在用户安装使用中需要一个调试期。但调试周期不能过长。调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上来了，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。也是明显的对软件购买者权益的一种侵犯。
然而资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在10个月到39个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。原长春市某汽配厂，曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币。在历经了18个月的时间，耗费了近千万元的资金，引进一套ERP系统后，即陷入了调试的"马拉松"之中，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。以至在破产清算时，该厂领导人叹息地说："是ERP拖垮了我们"。
3） 软件自身缺陷过多
ERP这样的全过程系统管理软件，必须经过应用考核和应用实验。但是，由于有关方面疏于管理，目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量审查，一些ERP软件进入市场时，就"胎里带"了相当多的不足和缺陷。
例如，有一家软件公司使用L语言编写的MRP软件中，竟然没有事务处理程序，客户端一但出现掉电和误操作，数据库必然会出现非一致性的数据。再如，某软件公司生产的的ERP软件，在财务管理模块中，由于程序设计原理上的不足，致使正常的应收、应付款无法处理。国外进口的ERP软件，根本就没有"先行付货，销后逐步结帐"的处理程序。然而，这种情况在我国是大量存在的。
上述明显违背业务逻辑和管理原则的情况说明：有的ERP软件，并不是一个完全商品化的软件。企业购买如此的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。
陈先生说的那种"完善的ERP软件"到哪去找？
另外，所谓"完善的ERP软件"的说法，本身就是一种概念的胡涂。事实上，相当多的ERP软件都不能伸袖就穿。需要进行"二次开发"。这种开发是ERP软件使用功能的一种扩展和延伸，是ERP软件满足企业个性化需求的一种必要的扩展性工作。事实上，相当多的软件开发人员就是在这个地方的卡了壳。开发形成了无底洞，或是根本开发不出来企业需要的内涵。这，难道是企业领导的责任？是群体意识不强的责任？
分明是软件开发商发烧，却要给企业打针，岂不令人笑掉大牙！
2、、ERP项目具有运行期风险
ERP项目在运行中，存在着较大的风险。
一个ERP系统建立起来、进入稳定的运作期，大约需要半年到一年半。这之后，一般还需要6－8个月的稳定期，企业才能逐步开始看到效果。
德勤（Deloitte）在对世界财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。
因此，ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。
由于ERP毕竟是一个新鲜而又陌生的概念。原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞，是一种柔性碰撞。碰撞之后，是艰难的磨合。新旧观念之间的缝隙，必将在磨合中发展和完善。这是需要一个过程的。
一个成功的软件供应商，不仅应该预见到这种风险，而且应该带领企业走出和战胜这种风险。这是ERP软件供应商的重要职责。是责无旁贷的责任。
实施EPR项目的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限，管理职能，管理方法，管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。必然遇到观念的碰撞和艰难的磨合。
因此，ERP软件供应商在为用户设计应用流程的同时，应该进行管理改革的设计和策划。并经过认真、细致的灌输，使之变成企业的自觉行动。但是，当前相当多的软件供应商，只管卖马，不管备鞍。相当多的项目组的人才结构不合理，只有计算机人才，没有管理人才。或者安装的是现代管理软件，安装的人却不具备现代管理思想和现代管理理念。这是相当一批ＥＲＰ项目在观念的碰撞和艰难的磨合中失败的一个重要原因。
但是在《企业案例分析：ERP项目成败的七个关键点》一文中陈永涛却说：是由于七个关键点没有抓住。这完全是本末倒置。一个项目成百万，上千万，不是叫你去给人家装上一个软件就完的事。在ERP应用过程中的，组织、协调和调动企业的内在积极性，对企业旧有组织模式，随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。同样应该是ERP供应商的一项重要的工作内容。
想光赚钱、不干事，那是错打了定盘星！
事实上，相当多的ＥＲＰ项目失败就是由于软件供应商不抓这一点，不懂这一点，或者没有和企业很好的结合好这一点。
我们这样说，并不是说项目搞不好企业没有责任。是说ＥＲＰ项目失败较多的、主导的和根本的原因、多在ＥＲＰ项目供应商一方。因此，ＥＲＰ项目供应商应该正视自己的问题，提高项目管理的质量，提高服务的质量，才行。
不错，在ERP项目的实施过程中，项目应用方领导思想的错位把自己摆在从属的地位。 认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。这样的想法和作法是相当多的。这是一种实情。因为相当多的企业家不是在信息学院或软件学院毕业专门等着企业搞ERP项目，才来领导这个企业的。
因此，尽管我们说企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位。并发挥决定性的领导作用。但是，一到了具体问题上，相当一部分应用企业，大权旁落，听之任之。只去签字掏钱者。
一些网络公司也是看人下菜堞。他们看到了企业在领导力上的弱项，就得寸进尺。以致"项目方案无审定，项目进度无要求，项目超支无考评"。使ERP管理工程项目变成了"稀松工程"，"马拉松工程"牵着企业的鼻子走，还不叫企业喊痛。这也是导致ERP项目延长项目运行周期、直至项目失败的一个重要原因。
3、没有很好的实行项目监理制
由于ERP项目具有高风险性，这些风险表现在：管理重组风险，资源整合风险，成本隐性扩张等一系列风险。而且ERP项目投资大，工期长，技术难度高。因此，实行项目监理制是必要的。
ERP项目的监理制度，是指在整个项目实施过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行全面、全过程控制的一种监督管理制度。
但是，我们的监理制度却是千呼万唤才出来。而且，当前仅有监理条例没有实施细则。
因此，从主体层面上看，随着一些信息化工程项目监理的实施，效果也并不理想。人们期待的可喜局面并没有到来。不仅一些信息化项目监理公司在具体操作层面上遇到了诸多棘手问题。而且一些监理公司打着监理的"令牌"吃白钱的现象也时有发生。
这也是造成ＥＲＰ项目失败率高的一个重要原因。
因此，我们研究ＥＲＰ的成功和失败应该进行多维的思考，应该进行整体研究，多侧面研究，千万不能看到一点土,就以为发现了"新大陆"，那是会坑人的。
