爱华网在本系列文章中，反复提到一个咨询策划项目成败的关键在于人才，尤其是咨询公司的人才。用得不好，策划的效果必然不好，用得恰当，就能起到事半功倍的效果。有些老板很善于笼络，可以做到让咨询公司的人员更加倾向于自己，不单是做事尽心尽力，而且处处为企业着想，令企业省下不少费用且提高效率。更有甚者，是将咨询公司的人才挖到自己公司里，完全转变成自己的人。他们是这么想，与其花十几二十万的咨询费为一个项目做几个月，不如用不到一半的钱，把咨询公司的主要人员聘到自己企业里，开一年的工资可以做几个项目出来。
“他山之石可以攻玉”。如果用得好，就能变成自己的良材美玉。要做到这样的效果应该从以下几个步骤着手。一、精心的挑选：咨询公司可能是藏龙卧虎，也可能是乌合之众。所以要想从中选到有用的人才也需要花费一定的心思，切忌心血来潮，觉得哪个人对你口味就要把他挖过来。那种仅仅是对口味的人可能是因其善于逢迎而不会做实事，一旦挖进来就会原型毕露。考查咨询公司里的人才是否能适应到你企业里工作，主要应该考虑四个方面的内容。一是诚意。看他想进企业的出发点是什么？是不是想找个更大更坚实的平台来踏踏实实地做一番事？还是进到企业里面拿高工资掌握更大的权力；或者只想找个公司镀一镀金。 没有诚意者，是无法在企业里做久的，也不会拿出真正有用的东西为企业做事。有些所谓的“人才”好象江湖郎中一样，这个公司呆几个月，那个公司呆半年。好的就是，拿着高薪，不想做事。更有甚者大肆敛财，收回扣，拿差价，虚报费用，那就等于是引进了一只耗子。二是合作态度。有些咨询公司里的人员所谓恃才傲物，不善于合作。当他处于外脑位置时，多傲那么一点也无所谓，如果进到企业还不能收拾好态度，那将很难与同事合作。此时你就应该考查他关于合作的态度是否能因时顺势而变，如果做不到，进来后，可能会令到企业原来的人马怨气冲天。三是执行能力。进到企业与做外脑顾问将有很大区别，更加需要有执行能力。有些高高在上的“营销高手”往往就是把方案一写就万事大吉。方案的内容可能很好，很让老板激动。但是让谁去做了，他们往往会讲：“这个什么什么，以前都是何人何人帮我做的。我从来不亲自做这些小事。”这样的就会导致方案永远是方案，与其处在咨询公司位置没什么区别。四是团队领导。营销中的每件事都不是一个人就可以做得了的，它需要所有人的配合，并且是要密切配合。咨询公司里可能会有一个很好的合作团队，做任何事都能够密切配合，齐心协力将事情做好。但你要看清，这个团队是否为他自己组织起来的。如果不是，他到了你这里，是否能组织好一个有效团队。如果不能，他来了也没用。
还有一点也值得注意，就是不光我们要挖策划主创人员，其他的客服与设计人员同样也会对企业很有用处。
二、恰当的沟通：
从咨询公司里挖人，不可以太仓促，也不能太明显。如果人没挖过来，搞到与咨询公司正在进行的项目合作不下去，将会有很多不愉快出现。
在与咨询公司的人才进行这方面的沟通时，表现出充分的尊重是前提，这样才能让他信任你。你的为人与公司的实力则是打动他的关键筹码。你的发展理念是否能符合他的想法也是很重要的。当然你的承诺则可能是令他下定决心的最重要一步。
三、合理的定位：
如果将咨询公司的人才挖进你的企业之后，及时地将他做一个明确的地位是很重要的。曾有过不少这样的例子，把人挖进来以后，两三个月都是晾在那里，没定职位，未分配工作，还只是象个顾问一样，咨询咨询。令到他也无法安心下来工作，不久就只能一拍两散。
合理的定位首先是职位。最合适的职位是品牌总监、策划部经理一类的职位。视其实际的能力，可以安排总经理助理的职位。如果是那种特别全面的人才，营销副总的职位将能使他发挥更大的作用。其次是待遇。待遇一定要高过其在咨询公司拿到的，这是肯定的。但是也不能高出太多，因为这样会令他产生一种错误的想法，以为到第二家公司将更多。奖励机制的建立，将令他更加全心全意地为企业做事。同时，奖励的及时兑现也是留住良才的重要保障。
四、有效的合作：
有效的合作根本在于双方的诚信，其次就是有效沟通。毕竟个人与企业相比，是处于一个势力不对等的位置。所以企业对外来人才的诚信是令其安心工作出成效的前提。
有不少这样的例子，企业老板亲自将咨询公司的人才挖进来以后，上班还没两天，态度就变了。以前是和颜悦色言听计从，现在则是气势汹汹。就是是外来的和尚好念经，当和尚变成了自己庙里的以后，所计所言就似乎不是那么回事也不太重要了。这种情况很容易打击外来人才的积极性。一次两次三次下来，对企业的发展与策划就会变得毫无激情。这样拿出来的东西可想而知就不那么好。更加加重了企业老板的不满。不用多久，一拍两散。
还有就是企业老板当初答应的条件一概不兑现。当营销业绩达到了预期目标时，对他还是“一如既往”，工资不涨，奖金不发，提成不给，其结果也只有一个，走。撂下一大摊事没人收拾，造成的损失将会更大。
