爱华网1．戴明式和普通式管理在1980年代决出了胜负
1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPC-Statistical Process Control）。
1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理（MBO-Management by Objectives）绩效考核（Performance Appraisal）。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC-Total Quality Control），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。
1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。
1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM-Total Quality Management），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。
1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，精易化制造/工程管理（Lean Manufacturing/Engineering）。
2．戴明式公司管理的特征
*质量可导致成本下降、效率提高、利润增加。
*依靠质量检查太晚了。
*质量是由最高管理层决定的。
*大多数缺陷是由系统引起的。
*没有完美的系统和过程，它可以永远被改进。
*有必要取消工作定额。
*恐惧导致灾难。
*应让职工有工作和职业安全感。
*大多数偏差是由系统引起的，绩效考核破坏团队精神。
*从有质量承诺的供应商采购东西。
*发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量。
*利润是由忠诚客户创造的。
3．普通式公司管理的特征
*质量是昂贵的。
*检查是质量的关键。
*质量控制专家和检查人员可以保证质量。
*缺陷是由工人引起的。
*生产系统过程可靠外面专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工人的意见。
*使用工作定额，目标管理来提高生产力。
*恐惧和奖励是工作动力的源泉。
*对待人就象对待东西一样，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。
*排名或评分绩效考核，奖励表现最佳者，惩罚表现最差者，可导致更好的生产力和创造力。
*买最便宜的东西。
*用一个供应商压另一个供货商。
*频繁更换供应商，那个便宜就从哪买。
*利润来自保持高销售额和降低成本开支。
4．普通式管理致命的疾病和障碍
（1）五个致命的疾病
*缺少持之以恒的努力（lack of constancy of purpose）
*强调短期利润（Emphasis on short-term profits）
*排名或评分绩效考核，年度考评（Evaluation of performance,merit rating,or annual review）
*经理和员工的流动性太大（Mobility of management and laborin America）
*只用账面（钱）的数字来管理企业（Running acompany on visible figure(money)alone）
（2）七个管理的障碍
*迷信问题解决、自动化、诡计、新机器将会实现工业转变（The supposition that solving problems, automation, gadgets,and new machinery will trasnsform industry）
*我们的问题不一样（Our problems are different）
*MBA出校门就可管理企业（Obsole scence in schools）
*工业缺少统计管理方法教育和培训（Poor teaching of statistical methods in industry）
*我们的质量控制部门负责所有的质量问题（Our quality control department takes care of all our problems of quality）
*我们的问题是整个劳动力人员的问题（Our trouble lie entirely in the work force）
*要求零误差的谬论（The fallacy of zero defects）
