爱华网IT企业正在进行着一场不谋而合的矩阵运动。
有媒体报道，最近数周内，庞大的联想集团在迅速调整自己的组织架构，最具突破性的一个动作是将打破已运行3年的6大群组模式，在全国范围内按照地域范围设置东、南、西、北4大“军区”，这4大区则将下设18小区。这次调整将使联想矩阵式组织架构基本形成。
而就在几天前，用友已开始了向矩阵式转型的组织结构调整，在这个变动里，除去把U8(用友重要产品代号)、NC(用友重要产品代号)事业部合成一个产品部门之外，2002年6月成立、2003年7月撤消的大客户部也重新成立。原有的4个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6个大区。既有纵向的垂直管理，也有横向联合。
金蝶在走过短暂的产品事业部制后，也开始向矩阵式转型。
这场矩阵革命之所以不谋而合，除了市场变化使旧的结构效率低下的外在原因，还有IT企业从以产品为中心向以客户满意度为中心进行战略转型的内在动力。
抛弃事业部制
联想成立于2001年的6大群组分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。在新的架构下，这些业务将划整合为三大群组，其中分别是A群组，主要包括PC、笔记本业务；B群组，主要包括移动、通信业务；C群组，IT服务业务。和东、西、南、北四大区一起，形成“三纵四横”的格局。
用友的此次调整也将事业部架构改为按照业务和职能设立的二维矩阵架构。过去，用友按照产品划分，分别设立U8、NC事业部，两个事业部销售、市场、服务、研发各项功能都配套齐全，各自单独作战。这个模式在用友的产品逐渐成熟之后暴露出了问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发。市场推广也是各行其道，并且在客户端也造成困扰———不同的产品事业部去拜访同一个客户，NC的人告诉客户，你需要的是NC，U8的人又告诉客户，你需要的根本不是NC，是U8，造成客户对产品品牌认知的混淆。
“过去的市场是供小于求，有了产品就有了市场，那时候产品的差异化很大，竞争也不是很激烈，所以大家都以产品为出发点。而产品越来越多以后，产品越来越细之后，企业发现，研发、营销、服务的资源就开始有些浪费。”金蝶公司首席战略官金明说。
矩阵式管理成为一种趋势
对于众多IT企业纷纷投诚到矩阵中来，“这是一个趋势。”波士顿管理咨询公司全球副总裁、执行董事欧德民(ThomasAchhorner)非常肯定地对记者说。
跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：首先是资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。其次是它能迅速解决问题，这点非常重要。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。再有一点是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。
IBM就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。
显然，这种组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来———如果不对企业进行地域上的细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。
“这种模式增强了管理的柔性，形成刚柔相济的状态。”毕博管理咨询高科技行业高级经理王承华这样评价。
从产品为中心向客户为中心转型
“当你的产品在市场上是领先的，是惟一的，你不需要在以产品为中心的第一个维度上进行以客户为中心的二维管理。但是，当产品成熟之后，大量竞争对手涌入，产品差异性缩小，你就需要注重客户的需求，为客户提供更优的服务。这是从以产品为中心向以客户为中心的转变。”波士顿管理咨询公司全球副总裁、执行董事欧德民(ThomasAchhorner)这样解释矩阵式管理的形成。
IT企业正在经历这样的转折。
用友软件总裁何经华在阐述用友正在实施的变革时说：“未来的用友软件将在企业运营中更多体现以客户驱动为主的运营模式。我们的产品是一体化的、解决方案是整合的、产品和服务之间是快速衔接的，用友希望用自己的服务网络和服务能力赢得更多客户。”
“以产品为中心的经营模式里，大家的营销方式是PUSH(推)，客户需要什么不在乎，我们从自己的产品出发，我告诉客户，你需要的是什么，我说服你——你需要的就是我卖的产品。这种PUSH式的营销在过去风行一时。它的缺点是对客户的真正需求以及整体解决方案不闻不问。”金蝶首席战略官金明说。
“现在越来越多的客户需要一站式服务，并且企业向客户提供全套解决方案要比零敲碎打地卖产品更能获得利润，而这需要企业有跨部门的协作。”贝恩管理咨询公司一资深顾问说。
矩阵好搭戏难唱
不少企业的经验表明，搭建矩阵式组织架构，形似容易，神似难。
这不由让人琢磨，是不是有的企业不适合矩阵式结构。
矩阵式管理常会带来麻烦。比如，员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
毕博管理咨询高科技行业高级经理王承华认为：“矩阵管理对人的管理的复杂性增加，因此变革最需要解决的是人的转变，同时企业要具备鲜明的企业文化以及科学的考核系统和明确的制度。并且，矩阵式管理对企业的执行力要求很高。”
用友刚刚实行了矩阵式管理，总裁何经华对此颇有体会：“任何组织的调整或者是大的政策的执行，第一你要首先让从高管到员工先了解为什么，第二个要了解是什么，第三个你要告诉他这个东西怎么做，把操作细节弄清楚。我们甚至规范到每周一早上8点钟每个分公司都会开会，我都会旁听他们的会议内容，我们连销售例会怎么开都规划了，都给了参考指导的手册。”
欧德民介绍国外企业的成熟做法是用一个经济指标来管理———员工的奖金由他的两个老板来定。并且，企业必须明确员工的主要职责是什么，确定他的主线，奖金的三分之二来自他的主线，三分之一来自对他的第二维度的管理。
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矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。最初是20世纪50年代在美国开始出现，60～70年代步入流行。而进入20世纪80年代后，矩阵也遭到很多非议。
三种情况下考虑实施矩阵结构：
产品线之间存在着共享资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
环境对两种或更多的重要产品存在要求。当环境一方要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
