爱华网OEC管理法，即全面质量管理法，海尔集团将其提炼为“日事日毕，日清日高”，坚持做而且反复去做。“斜坡”论形象地说明：“你基础工作稍做差一点，就要滑下去，而且上不来了。”
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们也把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。 我们曾经给员工打了一个比喻来说明这个日清日高的概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，”即英文“everyone、everyday、evrything”，每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
OEC管理对不管什么企业都适合。国家经贸委曾在青岛开了一次市场研讨会，都认为我们的做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC管理需要坚持做。几十次、几百次、几千次重复去做一件事情，一般人都会感到非常烦躁。比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净，这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。目前，好多企业搞不好也有在管理方面没做好的原因。很多企业要求的管理目标和人员素质差距一直解决不好。要把一般员工的素质提高起来，管理人员就应该天天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素质太差，实际上不是员工素质太差，而是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯去下工夫。 我们有一个很有名的“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，你的基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。在企业管理方面，我们还提炼出了一个“企业斜坡球体定律。”
“企业斜坡球体定律”即为“海尔定律”，我们用一个公式来说明。
企业发展的加速，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
∑F动－∑F阻
A=--------------- MA：企业发展的加速度
∑F动：企业发展的动力之和（F动1+F动2+F动3）
∑F阻：影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）
M：企业的质量，即规模
日事日毕解决基础管理问题，使 F动1＞F阻1
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2
这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而有，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大多了。和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。中国过去几十年的企业管理。走了一条什么样的道路呢？老是愿意搞运动。其实搞运动就是这样，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。
