公司的竞争优势 如何打造小公司竞争优势(2)



用人:使用、组合与资源分配

  不可能一个人做完团队所有的事情

  开始创业,面临的最大的一个问题就是:你不可能一个人做完团队所有的事情。面对纷繁的公司事务时候,你将选择怎样的方式来配置你的资源呢?是采用基于资源的方式,由自己或者少数几个人做?还是找不同的人共同来做?

  看待这个问题,我觉得还是要从经营公司的根本目的说起:经营公司的根本目的,就是尽可能的以最少的资源,产出最大的效益。从这个角度来说,一个人做还是找不同的人来做,在固定利益面前,是没有区别的。问题在于,一个人的能力是有限的,而市场竞争不可能说你能力有限就照顾你。

  所以,找不同的人来做不同的事,这是现代市场竞争的基本分工。当你的卖白菜的时候,你可能一个人去进货、运输、贩卖等等。但是,你经营跨国贸易,你就不可能同时在中国做销售、在美国做研发、在欧洲生产,这是不可能的。

  人的能力是有限的,这一点必须在经营企业之初就应该认识清楚。这样,我们就必须改变做员工时的心态,真实的从资本的角度来看,寻找各种资源和人才,来增强自己的能力,创造竞争优势,获取更大的利润。

  这个过程,其实是一个不断优化的过程,是逐渐完善的。开始创业的时候,事情没有那么多,为了成本,你可以自己兼做好几个环节。但是,企业要发展壮大,你要更多的事情要做,就要逐渐将一些工作分给其它人来做。由一个、两个、三个直到更大的规模。反过来说,当企业发展不顺,或者是不需要的时候,也要反过来,裁掉多余的、效率不高的人。这一切,都是根据实际需要来做的,不是死板不变的。

  用人的风险及防范

  通常来说,传统的生意人,都是精于技术、市场或者是关系的人,它们这样的人,喜欢自己把一切事情都掌握在手中,而将一些闲碎的事情,交给员工去做。这样,就像我们通常在私人公司常看见的一幕,老板忙了个底朝天,而员工通常都在聊天,无所事事。整成老板养着一大群员工的家长带小孩的模式。并且,时时不放心员工,而在需要用人的时候,又相恨找不到人才。

  在这种情况下,我采取这样的方式:将工作划分成不同的区域,找不同的人来做。比如,对于一些高技术、职业技能很强的工作,我会找一些专业人士来做,就像会计、高级技工等等。而一些常规的、具有很强的模式化的工作,我就做成模板,让一些能力差的人来做,持续培养人才;而对于一些关键的环节,我会让自己人做,当其它人的信用、能力、忠心都适当其材时,我就会让他们来做。

  对于这种分工,我称之为1/3式的人才平衡。自己人、忠诚度高的人,占1/3,日常事务、安全的人,再占1/3;剩下的1/3,由专业人士,担当。其实,这是一个个矛盾构成的复杂事情,不可能一刀切,只能以不同的方法,去处理不同的矛盾。有时,亲人不一定亲,外人不一定外,有能力的人,不一定就会背叛。这是一个利益体的管理,就像中医一样,要时时关注,思利及人、感同深受,许多事情,都不会是一夕之间发生的事情。

  就拿背叛来说,有人背叛你,在于有很大的利润驱动。而这种人,往往是掌握技术、市场等等很强能力的人,他们的背叛也不是从一开始就是的。通常来说,人一有了能力,就会有更大的梦想,谁都想飞得更高。而这样的人,随着工作经验的提高、能力的加强,就会有这个倾向,问题在于你感觉到了这个问题没有。如果,你感觉到了这个问题,进行及时的处理,调整利润分配体系;或加入竞争;或分拆工作等等,就会减少这种可能性,而不要期望别人有多么高的忠心。

 公司的竞争优势 如何打造小公司竞争优势(2)

  从根本上来说,我喜欢从制度框架来制约公司的各种力量。越是关键的职位,越是具有高风险,如果你不从制度上去防范这种风险,放谁在那里都会出问题。而解决这一问题的方法,无非是以下几种:公司制度、流程审批、职位分拆、充分竞争、资源控制、利益分配、思想教育、培训体系及信用管理等。有些时候,可以单独使用一个,也可以交叉使用,这样就可以从更大的程度上去避免这种风险。

  老板的价值在于管理

  作为老板,你的应该基本什么,你的价值究竟在那里?像我们从专业岗位上来的人,均需要跨越自身的盲点:一方面,我们来自这些岗位领域,继续往前做,需要这些岗位能力的支持,它是现在立足的根本;另一方面,它又是未来发展的障碍,不放弃这些视角,就无法走得更远。我就有这样一个朋友,她在这中间无法找到自己,时而知道要放弃这种视角,时而又紧握住这种角色。这样,带给她的是在生存之间徘徊,既不会死亡,也没有发展,因为她不知道如何平衡两者之间的关系。

  当你成为老板的那一刻,你就面临如何对待人才、对待自己的价值的问题。像上面说的那个例子,就存在找不清自己定位的问题。我是这样解决这个问题。首先,从根本上,我是一个企业主,这关系到以后的发展及整体定位。但是,现在我又是一个专业技能掌握者,这样我就具有两个属性。这两个属性,以企业主为框架,再赋予自己另外一个属性,就是专业接纳掌握者。只有这样,才能形成真正对待自己的双重属性及更多人才的容器,容纳更多的人加入自己的事业。

  为什么要这样区分呢?首先,专业技术掌握者的能力是可以替换的,可以寻找其它人来替换自己的工作的。但是,企业主的视角、资源及能力是不可能让别人来替自己做的。这个时候,就要善于管理自己、管理别人,寻找自己的根本定位,逐渐将自己从专业技术掌握主的依赖中解脱出来。一开始的时候,我主要兼做技术,因为这让我支撑起公司生存的基本能力。但是,我又逐渐将技术工作规范化、模板化,并且找人来逐渐接替我的这部分工作,而我则专注其它更需要我的工作,比如管理。

  可能许多人认为,这样效率不够高,发展很慢。其实,我认为:在中国创业,最需要担心的不是企业发展慢,而且发展过快。现在发展慢点,但是只要建立起稳定的发展及治理框架,就会逐渐的走上正轨,企业主也会有更多的时间,处理管理上的事情,处理战略上的事情,去思索更多的几年、几十年以后的事情。

  这样还有个好处,就是企业主做得越少、时间越多、效率越高,而员工就越能干。像我就喜欢在每天早上,让自己迟到一个小时,其实不是我起不来到公司。我早就起来了,只不过养养花草、喂喂鱼,想想公司的事情,去思索更多的东西。这样,可能开始的时候,公司会有点乱,暴露出一些问题,这其实是好事。知道了公司会出现这些事情,就可以想办法去避免、解决,而且也培养了员工处理事情的能力。不仅如此,我还将一些问题故意放在员工面前,让他们去面对、去处理,而我即使知道答案,我也不说,相信他们的能力。这样,才能真正激发员工的活力、让员工自动的做得更多、效率越高。

  不管公司用了多少人,有多少人才,都只专注于管理。有时候,我经常这样想:公司的问题,全部都是人的问题,战略也罢、执行也罢等等,都是如此。而这些问题,最终又都归结于管理者本身,你经常关注那些事情,怎样的处理方法,是带来企业走得更远的基础。而不管企业发展用了多少人,有多少人才,人才比你自己强多少,都在于你的管理。只有管理能力上去了,你才能找到更多的人才来帮助你发展,而不用惧怕人才。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/394065.html

更多阅读

蛋白肽的拳头产品 企业如何打造拳头产品?

 拳头产品就是产品中的佼佼者!也比喻企业特有的、别人难以胜过的看家产品。企业要不要打造拳头产品?先不正面回答这个问题,我们先来看看两个经典案例。索尼爱立信公司是2001年日本索尼和瑞典爱立信成立的合资企业,在成立之初18个月

如何打造你的专业形象 如何打造专卖店专业设计?

  企业为连锁店进行设计策划工作必须明确企业经营理念在指导,进入连锁形象的设计基本就是一种战略规划。进行连锁经营是种扩张方式。如何把握企业在进行这种扩张行动中保持形象地统一和个性至关重要。  企业可以通过以PIS理论进

管理者的沟通艺术 如何打造管理者领导的艺术

艺术是多元化的。通常所说的艺术,一般是指文学艺术,是通过塑造形象具体地反映社会生活,表现创作者思想感情,以期引起人们形象思维的一种社会意识形态。管理所说的艺术,指的是处理管理问题的才能和方法,也就是技巧。管理艺术也是多样性的,

声明:《公司的竞争优势 如何打造小公司竞争优势(2)》为网友橘柑橙柠桔柚灬分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除