爱华网用人：使用、组合与资源分配
不可能一个人做完团队所有的事情
开始创业，面临的最大的一个问题就是：你不可能一个人做完团队所有的事情。面对纷繁的公司事务时候，你将选择怎样的方式来配置你的资源呢？是采用基于资源的方式，由自己或者少数几个人做？还是找不同的人共同来做？
看待这个问题，我觉得还是要从经营公司的根本目的说起：经营公司的根本目的，就是尽可能的以最少的资源，产出最大的效益。从这个角度来说，一个人做还是找不同的人来做，在固定利益面前，是没有区别的。问题在于，一个人的能力是有限的，而市场竞争不可能说你能力有限就照顾你。
所以，找不同的人来做不同的事，这是现代市场竞争的基本分工。当你的卖白菜的时候，你可能一个人去进货、运输、贩卖等等。但是，你经营跨国贸易，你就不可能同时在中国做销售、在美国做研发、在欧洲生产，这是不可能的。
人的能力是有限的，这一点必须在经营企业之初就应该认识清楚。这样，我们就必须改变做员工时的心态，真实的从资本的角度来看，寻找各种资源和人才，来增强自己的能力，创造竞争优势，获取更大的利润。
这个过程，其实是一个不断优化的过程，是逐渐完善的。开始创业的时候，事情没有那么多，为了成本，你可以自己兼做好几个环节。但是，企业要发展壮大，你要更多的事情要做，就要逐渐将一些工作分给其它人来做。由一个、两个、三个直到更大的规模。反过来说，当企业发展不顺，或者是不需要的时候，也要反过来，裁掉多余的、效率不高的人。这一切，都是根据实际需要来做的，不是死板不变的。
用人的风险及防范
通常来说，传统的生意人，都是精于技术、市场或者是关系的人，它们这样的人，喜欢自己把一切事情都掌握在手中，而将一些闲碎的事情，交给员工去做。这样，就像我们通常在私人公司常看见的一幕，老板忙了个底朝天，而员工通常都在聊天，无所事事。整成老板养着一大群员工的家长带小孩的模式。并且，时时不放心员工，而在需要用人的时候，又相恨找不到人才。
在这种情况下，我采取这样的方式：将工作划分成不同的区域，找不同的人来做。比如，对于一些高技术、职业技能很强的工作，我会找一些专业人士来做，就像会计、高级技工等等。而一些常规的、具有很强的模式化的工作，我就做成模板，让一些能力差的人来做，持续培养人才；而对于一些关键的环节，我会让自己人做，当其它人的信用、能力、忠心都适当其材时，我就会让他们来做。
对于这种分工，我称之为1/3式的人才平衡。自己人、忠诚度高的人，占1/3，日常事务、安全的人，再占1/3；剩下的1/3，由专业人士，担当。其实，这是一个个矛盾构成的复杂事情，不可能一刀切，只能以不同的方法，去处理不同的矛盾。有时，亲人不一定亲，外人不一定外，有能力的人，不一定就会背叛。这是一个利益体的管理，就像中医一样，要时时关注，思利及人、感同深受，许多事情，都不会是一夕之间发生的事情。
就拿背叛来说，有人背叛你，在于有很大的利润驱动。而这种人，往往是掌握技术、市场等等很强能力的人，他们的背叛也不是从一开始就是的。通常来说，人一有了能力，就会有更大的梦想，谁都想飞得更高。而这样的人，随着工作经验的提高、能力的加强，就会有这个倾向，问题在于你感觉到了这个问题没有。如果，你感觉到了这个问题，进行及时的处理，调整利润分配体系；或加入竞争；或分拆工作等等，就会减少这种可能性，而不要期望别人有多么高的忠心。
从根本上来说，我喜欢从制度框架来制约公司的各种力量。越是关键的职位，越是具有高风险，如果你不从制度上去防范这种风险，放谁在那里都会出问题。而解决这一问题的方法，无非是以下几种：公司制度、流程审批、职位分拆、充分竞争、资源控制、利益分配、思想教育、培训体系及信用管理等。有些时候，可以单独使用一个，也可以交叉使用，这样就可以从更大的程度上去避免这种风险。
老板的价值在于管理
作为老板，你的应该基本什么，你的价值究竟在那里？像我们从专业岗位上来的人，均需要跨越自身的盲点：一方面，我们来自这些岗位领域，继续往前做，需要这些岗位能力的支持，它是现在立足的根本；另一方面，它又是未来发展的障碍，不放弃这些视角，就无法走得更远。我就有这样一个朋友，她在这中间无法找到自己，时而知道要放弃这种视角，时而又紧握住这种角色。这样，带给她的是在生存之间徘徊，既不会死亡，也没有发展，因为她不知道如何平衡两者之间的关系。
当你成为老板的那一刻，你就面临如何对待人才、对待自己的价值的问题。像上面说的那个例子，就存在找不清自己定位的问题。我是这样解决这个问题。首先，从根本上，我是一个企业主，这关系到以后的发展及整体定位。但是，现在我又是一个专业技能掌握者，这样我就具有两个属性。这两个属性，以企业主为框架，再赋予自己另外一个属性，就是专业接纳掌握者。只有这样，才能形成真正对待自己的双重属性及更多人才的容器，容纳更多的人加入自己的事业。
为什么要这样区分呢？首先，专业技术掌握者的能力是可以替换的，可以寻找其它人来替换自己的工作的。但是，企业主的视角、资源及能力是不可能让别人来替自己做的。这个时候，就要善于管理自己、管理别人，寻找自己的根本定位，逐渐将自己从专业技术掌握主的依赖中解脱出来。一开始的时候，我主要兼做技术，因为这让我支撑起公司生存的基本能力。但是，我又逐渐将技术工作规范化、模板化，并且找人来逐渐接替我的这部分工作，而我则专注其它更需要我的工作，比如管理。
可能许多人认为，这样效率不够高，发展很慢。其实，我认为：在中国创业，最需要担心的不是企业发展慢，而且发展过快。现在发展慢点，但是只要建立起稳定的发展及治理框架，就会逐渐的走上正轨，企业主也会有更多的时间，处理管理上的事情，处理战略上的事情，去思索更多的几年、几十年以后的事情。
这样还有个好处，就是企业主做得越少、时间越多、效率越高，而员工就越能干。像我就喜欢在每天早上，让自己迟到一个小时，其实不是我起不来到公司。我早就起来了，只不过养养花草、喂喂鱼，想想公司的事情，去思索更多的东西。这样，可能开始的时候，公司会有点乱，暴露出一些问题，这其实是好事。知道了公司会出现这些事情，就可以想办法去避免、解决，而且也培养了员工处理事情的能力。不仅如此，我还将一些问题故意放在员工面前，让他们去面对、去处理，而我即使知道答案，我也不说，相信他们的能力。这样，才能真正激发员工的活力、让员工自动的做得更多、效率越高。
不管公司用了多少人，有多少人才，都只专注于管理。有时候，我经常这样想：公司的问题，全部都是人的问题，战略也罢、执行也罢等等，都是如此。而这些问题，最终又都归结于管理者本身，你经常关注那些事情，怎样的处理方法，是带来企业走得更远的基础。而不管企业发展用了多少人，有多少人才，人才比你自己强多少，都在于你的管理。只有管理能力上去了，你才能找到更多的人才来帮助你发展，而不用惧怕人才。
