爱华网某矿业公司是某省的一家大型国有矿山资源类企业，拥有15家分子公司，业务涉及铅、锌、铜的采选，铅、锌、铝的冶炼以及科技金融类业务。而铅锌铜的采选是其核心业务，也是其发家业务，企业经过几十年的发展，积淀了大量的管理与技术方面的财富，而外包运营管理模式是管理方面的一个闪光点。
国内矿山外包运营模式源于上个世纪，当时随着改革开放的逐步深入，脱贫减负成了各有色金属矿山的追求目标，业务外包也成了企业达成这种目标的良好选择。1999年，该矿业公司（当时为某矿务局）同国内其他矿山企业一样开始搞业务外包的运营管理模式，当时的外包主要在矿山开采剥离和采矿两个环节上，而现在其下属的全资子公司某铜业公司开始在矿山运营的第三环节---选矿环节上进行了外包模式的尝试，并取得了极大的成功。矿山开采生产链条一般包括五个环节：勘探、开采前剥离、采矿、选矿、运输，勘探环节在整个行业内基本上是由单独的勘探单位承担，本身就是外包业务；开采前剥离和采矿两个环节在国内大部分矿山企业中都采取外包运营模式了，但能把外包延伸到选矿环节的企业，目前国内是极为罕见的，这成就了该矿业公司在外包运营管理模式上的特色之处。
矿山企业的外包运营模式是按不同的生产环节进行划分的，其中生产剥离、采矿和选矿是矿山企业生产的核心业务，现就这三个生产环节的外包进行阐述。第一类，矿山开采前剥离性业务外包：矿山开采特别是露天开采的首要任务就是剥离一些非矿土层或没有开采价值的矿物表层，这一工作任务传统的做法就是矿山企业专门成立一支工作队伍进行剥离施工，现在大都由第三方承包完成；第二类，采矿业务外包：指的是金属矿石的开采不由本企业的人员具体操作，由外来的第三方或者是内部人员虚拟外包的方式，虚拟外包就是由企业内部人员承担矿石开采但报酬的计算与兑现和外部人员承包该工作一样；第三类，选矿业务外包：就是选矿操作环节企业不再具体参与，由企业以外的人员或施工队去承担，或者是虚拟外包。此外，矿山运营外包还涉及运输业务外包：指矿石、精矿的运输由专门的外部运输单位或企业负责，矿山企业不再拥有自己的专门运输队伍。矿山企业三类核心业务外包运营模式中，剥离性外包运营模式在国内大部分矿山开采企业得到普遍采用，各矿山企业不再拥有自己的剥离施工操作队伍和人员；采矿外包运营模式有不少的企业在尝试，但大型企业的在该运营模式上还有所保留，没有完全实行外包，而小的矿山开采企业基本上都是外包的运营模式；选矿外包运营模式除该矿业公司采用外，国内其他企业采用这一管理模式的较为少见。
上述一、二、三类外包运营模式的外包度随着矿山开采产业链上技术聚集度逐渐增高而逐渐降低，就第一类剥离性外包而言，涉及矿山开采的技术含量很低，仅仅是工程爆破与开挖，关键在于施工设备及项目管理，不涉及开采勘探以及矿化、贫化参数的测算与控制，该环节一般的工程施工队伍都能承担；第二类外包涉及到矿山开采的勘探、开挖，需要控制矿石开采的技术参数与质量参数，相对而言专业化要求就高一些了，但是一般的工程开采队伍在拥有一些矿山开经验后，是能胜任的；第三类外包涉及到的操作技术、操作技能性的东西就较多了，单就该环节所涉及到的设备而言，无论从种类、复杂程度方面也都强于第一、二类环节，所以，目前该环节在国内矿山企业中外包的案例不多见。
第一、二类外包所涉及到的技术聚集度相对较低，进入技术壁垒低，企业可以轻松的建立与培养一支剥离与开采的操作队伍，所以这两个环节的外包就比较常见，而第三环节选矿的技术聚集度相对要高，就有了一定的技术壁垒，进入门槛也就高了，企业在这一环节能够放开的程度就相对减少了。矿山企业在第三类外包方面可不可以进一步放开，进而实现矿山企业全部业务实施外包呢？对于这一个问题，我们已经从第三类外包与前两类外包在技术上的差异性进行了分析，虽然第三类业务所涉及到的技术聚集度要高于第一、二类业务，但并不是说这一类业务的技术门槛就绝对的高出第二类业务很多，或者说这一类业务就不能突破技术上的限制从而实现外包。从第三类业务的链条内容来说，主要有运输、破碎、细碎、堆浸、压滤等环节，而这一类业务的技术含量主要体现在设备、药剂以及职工的操作技能上，但是设备以及药剂的作用占举足轻重的地位，也就是说资金和科研是这一环节的关键影响因素，只要新设备能源源不断地投入，新的技术能不断出现并得到应用，这一环节的主动权就能够牢牢地把握住，选矿操作外包出去了，也不会造成该环节的失控，出现企业的竞争断位。该矿业公司下属的全资子公司铜业公司把选矿生产环节外包出去了，该环节的生产得到了平稳的运行，并且效果很好，整个公司所需的管理人员包括生产、营销、财务、行政、后勤只有30多人，而去年的产量增幅近19%，如果按照传统的运营模式，不但这个增幅难实现，就是30人的管理队伍也难以支撑整个公司的运转。
矿山开采企业将一些业务外包出去，能够取得多方面的优势，第一，剥离非核心竞争业务环节，企业可支配更多的资源用于核心竞争力的取得，实现资源效用的最大化，例如，把一些管理人员和人才从采矿前剥离、采矿、选矿环节抽出充实到管理、科研、市场营销以及金融等方面；第二，简化管理，降低管理费用，外包队伍是独立于矿山企业之外的单位，在管理上是一个相对独立的运作实体，矿山外包企业不用设立过多的中层以及基层管理人员，可以简化管理和相关费用的支出；第三，有利于运用市场激励手段，可以选取3-4家外包队伍，运用市场竞争杠杆，实现自己的低投入，优质的高产出；第四，为企业的快速扩张拓展了更大的空间和平台，企业的规模往往决定了企业竞争的成败，而对于矿山企业来说，拥有更多的矿山资源更是企业得以生存的核心竞争力，按照传统的矿山运营模式，自己培养自己的剥离队伍、采矿队伍、选矿队伍，所需要的时间是漫长的，传统模式下新成立的企业达到成熟的运作没有3-5年的时间是很难的。采取外包的运营模式则就简单得多了，只要企业拥有自己的资本实力以及技术实力，在获取矿山资源的同时大量投入设备以及相关的技术就可以在最短的时间内实现矿山的成熟运作，这在铜业公司2006年19%的产量增幅中就可以得到验证；第五，有利于行业的整体发展，为企业的发展创造更好的外部行业环境，随着外包模式的扩大与成熟运作，外包队伍市场就会成熟起来，专业化程度也就相应的大幅度提高，为矿山企业的外包运营模式提供了良好的条件，也就实现了资本的大脑和外包队伍的手脚良好分离各自快速发展，又能紧密结合，良好协作的整个行业发展。
当然，这种外包运营模式也存在一定的弊端，这可以从以下几个方面得以体现。第一，矿山生产的安全性将不能得到有效的监督，由于外包队伍的管理具有相对的独立性，矿山企业和外包队伍只是甲方乙方的关系，外包队伍内部的一些管理是不能直接插手管理的，这就造成了外包队伍在片面追求效益的过程中往往忽视外包业务运作过程中的安全性，特别是矿山开采行业在安全方面具有更高的风险，如果得不到高度的关注与重视，安全问题就会暴露的尤为突出。近几年国内一些小煤窑出现的安全事故多是这种外包在片面追求效益的过程中忽视了安全而引起的悲剧；因此矿山企业在进行外包的过程中应该加强安全条款的合同要求，并采取一定的约束措施，防范安全事故的发生，从而解决矿山外包中的安全问题；第二，外包队伍与矿山企业间的目标容易出现不一致，外包的运营模式引用了市场机制，而市场机制的最大问题就是市场竞争主体容易片面追求自身利益最大化，而忽视社会总体的利益最大化。在矿山企业外包运营过程中，外包队伍为了获取更多的产量或工程量，往往不去综合考虑矿山的整体运作或效益最大化运作，采取就近、就易、效率高的采选，造成矿山的回采率低下，导致矿山寿命过早衰竭；第四，不利于人才队伍的培养与锻炼，由于外包队伍多是独立的运作单位，其在运作过程中培养的技术、管理人才多是乙方拥有，矿山企业不能拥有经过一线、基层锻炼出来的人才，这在企业的拓展中就会出现无人才可用，企业人才新老更替中会出现后继无人。目前，该矿业公司股份正处在快速的扩张与发展中，所需要的人才队伍也是庞大的，这支庞大的人才队伍是依靠该矿业公司起家的某矿山多年来的人积攒来支撑的，才不至于出现人才枯竭，但随着企业规模的不断扩张，人才摇篮的供应能力也将出现力不从心，从而不能供应足够的优秀人才，阻止企业的进一步发展。当然，人才的需求可以通过市场来获得，随着国内人才市场的逐步成熟，人才队伍可以通过人才市场来获取，但是就目前国内的矿山行业人才市场而言，通过空降的方式有很大的困难。这不仅体现在人才市场的规模小，难以匹配企业快速扩张与发展所需的人才数量，也体现在企业如何整合空降人才的文化差异上，引进的人才如果不能快速融入本企业，那就不能发挥人才的价值，所引进的也就不是理想的人才，欠缺的人才仍旧欠缺。解决外包运作中的这一缺陷，关键在于矿山企业的人才培养机制要跟上，规划要科学合理，人才培养的模式要多样化，打破传统的人才培养惯式，敢于给年轻人加压、担担子，同时也要突破外包队伍是独立单位这一限制，科学合理的把外包生产和自身人才培养相结合。该矿业公司在分享外包运营所带来的一系列竞争优势之外，也在不断的进行管理创新以解决上述外弊端，但人才队伍培养方面不是很理想，只是依靠某矿山在培养人才、输出人才。
透过该矿业公司外包运营模式的分析，可以得知外包运作模式比较符合矿山企业的运营特点，在现有的运营管理模式中具有很大的优势，是矿山企业资本效益最大化，实现资本大脑和外包手脚各自充分发展又能有机结合的理想模式；但其存在的一些弊端也要引起重视，并采取合理的措施杜绝这些弊端负面效应的发生，保证该模式的最优优势发挥，否则矿山企业的快速扩张与发展必将受到根本性的制约。
