爱华网目前，随着市场竞争的加剧，企业为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。物流战略的制定越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。目前，我国企业主要有三种物流模式：企业自营物流、业务外包、协作物流。自营物流是货主企业利用已有的物流资源，通过采用先进的物流管理系统和物流技术，不断优化物流运作过程，为生产经营过程提供高效优质服务的基本方式。但从具体运营角度来看，可以分为传统自营物流、ＳＣＭ物流、ＴＰＬ自营物流。时下中国许多企业还在沿用传统自营物流，但近几年随着先进物流模式的出现，将有越来越多的企业重新选择适合企业发展的物流模式。业务外包是货主企业为集中精力增强自身的核心竞争能力，将经营活动所需的物流服务外包给专业的第三方物流企业完成的基本方式。由于第三方物流企业在国内起步较晚，因此，目前中国企业选择业务外包还不是很多，但是它凭借自身优势将成为企业选择的主要趋势。协作物流是货主企业自身已有的物流资源难以满足生产经营活动需要时，与供应商、社会物流企业以及消费者联合起来为有效解决物流需要开展的物流协作的基本方式，并通过资源互补、合理运作，实现企业物流经营过程的顺利进行。由于此模式可以减少企业固定物流资本投入，许多中小企业选用这种模式，但随着第三方物流企业的兴起，中小企业将把物流业务外包出去。
中国企业物流模式发展趋势
随着先进的物流理念越来越得到企业管理者的重视，众多企业都将根据企业自身情况选择适合企业发展的物流模式。笔者认为中国企业物流未来将着重向三种模式发展：业务外包、ＳＣＭ自营物流、ＴＰＬ自营物流。
１．业务外包。目前，中国许多企业纷纷将自己的业务外包出去，弥补自己企业在物流活动中的不足，物流活动业务外包是我国企业发展的主要趋势，选择业务外包存在许多优势，如降低企业物流成本、缩短企业产品到达顾客的时间、提高产品的附加值、精于核心业务。提高顾客的满意度和忠诚度、有利于企业的品牌和企业形象的树立等。企业在选择业务外包后，企业物流服务能力迅速增强，可以给顾客提供高质量的物流服务同时，企业可以借助第三方物流商的网络优势拓展产品市场，实施运用柔性化战略，以达到节省企业物流投入。中国仓储协会曾对中国家电、电子、日化、食品等行业具有代表性的４５０家大中型企业进行过物流调查，调查生产企业分销物流的外包程度，这次调查的结果６４％的企业将把所有的综合物流业务外包给第三方物流企业，表明在未来将有越来越多的企业选择物流业务外包。
２．ＳＣＭ自营物流。ＳＣＭ自营物流是指企业利用自身的ＳＣＭ渠道与供应商、销售商达成的“双赢模式”。即：凭借企业先进的物流设备和科学的物流管理方法通过整合供应商、销售商的物流业务，最大限度的利用企业的物流资源，为企业带来利润，同时在签订销售或采购合同给予供应商、销售商一定的优惠，建立长期的合作机制。大型企业凭借自身规模和实力上优势购买先进的物流设备和招聘培养高素质的物流人才，不仅为自己提供高质量的物流服务，同时有能力为有其他要求的客户提供良好的服务。
３．ＴＰＬ自营物流。ＴＰＬ自营物流是企业或和其他合伙人出资创建，独立于其他部门或事业部成立的物流公司，并最终致力发展成为专业的第三方物流公司。此时，物流活动不是作为花钱机器而是当作赚钱机器，物流活动不是按照各部门“吩咐”，而是把原有企业作为自己的客户而非自己的上级，有主动为客户服务的意识，同时，物流公司将物流服务作为自己的产品销售出去，作为企业利润源之一。企业在选择这种模式时，最好采用多种形式参股，这样可以避免将大量的资金投入在此项业务中。另外企业建立第三方物流公司也可以作为企业实施多元化战略的突破口，成为企业新利润增长点。
影响中国企业物流模式选择的因素
未来企业物流模式主要有ＳＣＭ自营物流、业务外包和ＴＰＬ自营物流等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。
１．物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。如果物流对企业成功的重要度很高且企业处理物流能力也高，则自营物流。反之，则采用业务外包。
２．企业对物流控制力的要求。越是市场竞争激烈的行业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。一般来说，最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往选择自营物流，即作为龙头企业来组织全过程物流活动，制定物流服务标准。
３．企业产品自身的物流特点。对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全球市场的分销，宜采用地区性的专业第三方物流企业提供支援；对产品线单一的企业，则应在龙头企业统一下自营物流；对于技术性较强的物流服务，如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式；对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业第三方物流企业去做。
４．企业的规模和实力。一般地，大中型企业由于实力较雄厚，通常有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务。而中小企业则受人员、资金和管理资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于主要的核心业务上，就应该把物流管理交给第三方专业物流代理公司。
５．物流系统总成本。在选择是自营还是物流外包时，必须弄清两种模式物流系统总成本的情况。因为成本之间存在着二律背反现象，例如减少仓库数量时，可降低仓储费用，但会带来运输距离和次数的增加而导致运输费用增加；另外如果运输费用的增加部分超过了仓储费用的减少部分，总的物流成本反而增大。所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。
６．外包物流的客户服务能力。在选择物流模式时，考虑物流成本尽管很重要，但外包物流对为本企业及企业客户提供服务的能力是选择物流服务至关重要的。如果企业在选定为自营物流后，是选择ＳＣＭ自营物流还是ＴＰＬ自营物流，主要还要看企业是否将物流业务作为企业利润增长点和是否符合企业总战略。
中国企业物流战略绩效考核及控制
１．物流战略的控制过程。企业在慎重选择物流模式之后，在实施过程中必须对其进行严格绩效考核及控制，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出允许的范围，则不采取任何纠正行动；如果偏差超过了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施，以使实际工作成绩回到预先标准范围之内。物流战略的控制过程有三个环节：确定评价标准、评价战略绩效、反馈。
２．物流绩效评价标准。物流绩效评价标准是物流战略实施后成绩的规范，它用于确定战略措施或计划是否达到战略目标，选择合适的评价标准体系主要取决于具体的战略目标及其战略。包括质量、时间、成本和资产四个体系。
质量体系：质量体系是衡量企业满足客户需求的能力，如客户满意度和服务质量等。
时间体系：时间体系是衡量企业对客户要求的能力，包括按计划送入订单的时间、装运时间、运输时间、配送时间和客户接受的时间。
成本体系：成本体系是衡量供应链的总费用，主要指标有订货完成成本、原料成本、仓储成本、财务和管理信息系统成本、劳动力和库存间接成本等。
资产体系：资产体系是衡量物流战略实施中的资产利用水平，常以特定资产水平支持下的销售水平为标准，如库存供给天数（即按现有库存水平计算的销售天数）、投资收益率、存货跌价等。
企业对实施的物流战略进行绩效考核及控制之后，企业不仅对目前企业的物流战略有一个清醒的认识，而且经过不同程度调整后才能让企业达到较为理想的物流目标。
