爱华网某外国电信运营商用长达5-8年的时间不断改革，终于成功实施了业务流程重组(BPR)，中国企业有时间和耐心付出这样的代价吗？
虽然BPR理论和实践在不断完善，但BPR项目的成功率依然不尽如人意。本文基于笔者亲历的某电信运营商BPR项目规划和实施案例，与大家分享BPR项目实施的一些成功经验。
市场压力引发流程重组
该企业是东南亚一家著名跨国电信运营商，从20世纪90年代初期开始面临越来越大的业务挑战。当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到越来越多的客户对于该公司当时提供的产品和服务的指责。针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组(BPR)项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商的运营水平接轨，从而提升市场竞争力。
有的放矢推动BPR实施
该电信运营商进行了长达5-8年的不断改革，主要采取了以下步骤成功实施了全公司范围的业务流程重组(BPR)：
*对标国际一流企业,确定差距和改革的优先顺序。
借助市场调研等手段，与国际一流电信运营商的关键业绩指标(KPI)进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前后端浑然一体；
*借助外力,为BPR推波助澜。
要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研；此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，我们在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，更快更好地适应变革后对人员素质的全新要求；
*建立BPR项目所需的结构、流程和系统。
确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑；
*加强BPR项目的领导力。
公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人；
*监控和评估BPR试点实施。
首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案；
*创造短期成效。
以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。
*将BPR的实践逐步融入企业的日常运营，并在更大范围内加以深化。
丰硕回报
该电信运营商在组织结构、业务流程、企业文化和人员意识和能力等各个方面成功实施了转变，达到并超越了BPR项目的预期目标。
首先，该电信运营商由垄断市场环境下的一个以工程技术为导向的公司成功转变为自由竞争环境下以市场和客户为导向的领先卓越的电信运营商，具有极强的市场竞争力。
当然，这种转变并不是一蹴而就，而是在多年改革过程中逐步转变形成的。在BPR项目启动之初，公司还是一个一味强调技术优势的电信工程建设公司，随后逐步发展为以产品为导向的公司，然后再经过多年调整，发展为根据自身特长的产品/服务向用户推销的销售导向型，之后发展为考虑到市场需要的市场导向型，最后借BPR之东风成功蜕变成能够满足不同细分市场中的不同客户需求的客户导向型企业。
其次，经过与国际一流电信公司对标，其财务和非财务指标均达到或超过了国外同类企业的水平，如EBITDA利润率达到40%，超过国际标杆值(35%);产品开发时间缩短了30%-80%，服务安装及维护时限缩短了50%-95%，整体客户满意度提高到89%，生产率提高了35%。
最后，该电信运营商成功建立了绩效导向性的企业文化。企业文化的转变可谓是BPR项目中最困难的环节之一，不同于加强员工技能，这是最不易见效，也是最需要长期积累的工作。通过对每个部门、每个员工进行长期的培训,通过借助各种项目管理工具,通过对流程的固化和深化,该电信企业的管理层以及员工的思路和想法发生了根本性转变,在工作中能够用“同一种语言”(one-language)沟通交流,对市场和客户的反应随之更加敏捷。如今，该电信运营商已将BPR融入了公司的日常运作，工作重点也由BPR转化为BPM(业务流程管理)，对现有业务流程和组织结构进行持续整合与改进，不懈提高企业绩效。
