爱华网文章节选自作者出版作品《老板操盘力》〓第八章〓老板操盘力之强化执行二、强化执行四步走 以前在讲课的时候，关于如何强化执行我说了三句话，第一句话叫“服从是根本”，第二句话叫“考绩是方法”，第三句话叫“套路是核心”。现在，我再补充一句，叫做“协同是关键”。 第一步：服从是根本——向军队学习aihuau.com 我先说第一步，“服从是根本”。 我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓。因为不服从怎么来谈执行？你说东我说西，你说狗我说鸡，你说站住我往前走。你说那是执行吗？肯定不叫执行。所以执行必须要抓服从。 军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步。我想问一问大家，军队为什么训练他来走队形啊？你说他走队形走得好对于上战场杀敌、效命疆场有任何帮助吗？没啥帮助。但他为什么两个月三个月乃至更长的时候要练习走队形？ 我告诉大家，练习的时候，在训练他一种服从的习惯，让你立正你就立正，要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗的时候，冲锋号一吹，大家就冲上去了，这是服从。 对于军队来说，服从具有两个层面：从士兵来讲，服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的；从军队来讲，要让成员服从，你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令，在执行中包含了：第一，士兵听到口令后先迈出左腿；第二，每一步的步幅为７５公分；第三，每分钟的步频为１１６步。 军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。而我们告诉我们的员工说你去帮我办一件事，什么什么样的事？他会问为什么要去办呢？不办可以吗？我晚一点办好不好啊？我怎么样可以做到啊？军队里没有，我要你去办一件事，他首先说什么？他说“是”，声音小了都不行，得大声说。 所以说执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。 第二步：考绩是方法——做出判断，给出结果 第二步，就是我曾经谈到的竞争机制当中的叫onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核，叫做“考绩是方法”。 绩效考核在做什么？绩效考核实际上是在做区分的工作，区分、区别，区别什么？区别谁是对的，谁是错的。对了要奖，错了要罚。区别谁是好的，谁是坏的。区别开了干吗呢？我们是为了达到一个奖优罚劣的效果。 所以说绩效考核就是八个字，叫“做出判断，给出结果”。就是对于人的工作做出判断，好还是坏？行还是不行？然后给出结果，好的奖，坏的罚。在企业管理中，你奖励了什么，什么就会得到提倡。 你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了贪污，贪污就会成风。什么叫奖励贪污？你对贪污现象不闻不问，装聋作哑，到处都是贪污的，你却睁眼说瞎话，说我们的主管都是清廉的，没有人贪污，没有人搞腐败，这就叫奖励贪污。 第三步：套路是核心——控制过程，要求结果 什么叫套路是核心？实际上就是八个字，叫做“控制过程，要求结果”。怎么实现它呢？靠运行制度，靠安排计划，靠抓团队风气。 １制度运行 我们先看制度运行，制度运行实际上我们可以参照法律中的那十六个字，叫做“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”。 企业真能做到这一步，我告诉你，你的制度绝对没有问题。首先，我们有没有做到有法可依啊？我告诉大家，有法可依是关键，而有些企业有很多制度，但是这些制度本身并不合理，大家并不执行，所以要做出一个让大家都能执行、都能心服口服的制度，这是根本之根本。 我讲一个小故事，说有六个人成立了一个组织，然后每天他们会领到一份饭，这一份饭呢是用水桶装的，是稀饭，是粥。这一桶粥正合适够他六个人吃，如果有一个人多吃了，其他人都要挨饿。所以说正合适，是按照他们的饭量来的，假设这六个人的饭量都一样。 我问大家一个问题，如何能让每一个人都吃饱？这个故事叫兄弟分粥。六兄弟如何分粥？怎么样大家都能吃饱？ 最开始是这样的，我们六个人选举一个德高望重的人来给大家分配，那六个碗大家都要平均一下。这个德高望重的人开始给大家分，然后久而久之啊，他架不住别人贿赂他，拉拢他，没事给他买包烟，或者送两瓶酒。然后他的内心不自觉地有了一些倾斜，然后开始和他关系好的人多分一些，和他关系差一点的人少分一些。然后有些人开始吃不饱，后来大家开始闹意见，说这不行，看来这种办法不行。 于是，又想出了一个办法。大家说这样吧，我们六人轮流分，今天我分，明天你分，轮流分。后来轮了一圈，大家发现问题又出来了，为什么？他们六天的时间只有一天可以吃饱，其他的时间都要挨饿。看来这个办法也不是个好办法。这样吧，咱们不是也要学管理吗？咱们这样吧，咱们指派一个人进行分粥，然后两个人进行监督。 这种办法刚开始还可以，结果久而久之怎么了？就他三个人的粥最多，剩下的人粥少一些。看来这也不是一个好办法。其中一个搞技术的人发话了，说很简单，我给大家出一个主意，这个主意很简单，咱把粥量出来，我买一个烧杯，用刻度计来量一下有多少毫升，然后除一下咱把粥平均分配。 后来实行了一段时间，大家又有意见了，为什么？折腾来折腾去粥都凉了，每天都吃凉粥，对胃也不好。怎么办？最后有一个人想出了一个办法。他说这样吧，谁分都不要紧，分粥的这个人，最后一个来选粥。结果怎么样？这次公平了，分粥的怕自己最后得到的粥最少，所以尽量谁也不多，谁也不少，大家都一样，而且从此以后一直长期地保持了下去。 所以说，有法可依很重要，在谈制定出的制度需要合理是最关键的，兄弟分粥就是这样的故事。 然后接下来再来谈有法必依，就是说你有了制度就必须遵循。制定了以后有人胆敢违反，那就是违法必究。那就要求我们在执行制度的过程中罚５块就５块，罚１０块就１０块，不能打折扣。所以说要求我们执法必严，严格按照制度来。 ２计划安排 第二个套路，叫做“计划安排”。 我曾跟大家说，我说主管在分配工作的时候，他搞不好，所以我告诉大家一个安排计划的套路。 实际上安排计划，追踪事情，做好工作，就这样四件事，叫做“清晰布达、落实到位，检查跟上、改进及时”。 首先你有没有说清楚，要布达清晰，然后落实到个人，你要追踪执行者是不是落实，最后是检查跟上，然后是改进及时。 ３团队风气 那么最后一个套路，是要抓团队的风气，叫做“团队风气”。 我们根据工作意愿高中低和工作效果高中低，把团队分为三大类。 第一大类，如果这个团队工作意愿比较高，我们把它叫做“自主型团队”，就是团队的工作能够自主自发，主动工作。不用你追在屁股后面，问他你干没干啊？ 那么团队意愿中等的，就是我所说的“游击型团队”，能推则推之，能脱则脱之，推也推不了，脱也脱不了，那我就带带拉拉给你干。 工作意愿比较低的，我们把它叫做“懒惰型团队”，就是等、靠、混。 最好的团队是什么呢？叫做工作意愿也高，工作效果也好。这样的三大类。所以团队的风气很关键，要抓大家自主工作的风气，这是首要的。如果他工作效果比较差，说明团队的技能比较差，要加大技能培训的力度。 第四步：协同是关键 所谓协同，就是发挥组织的最大功能。协同在当下的管理中的内涵已得到了极大的拓展，它是保障有效执行的关键环节。和协同一样，效能也同样重要，执行是正确地做事，而效能则是做正确的事。做正确的事，比正确地做事更重要。 １协同≠协作 为什么说“协同”不等于“协作”呢？让我们先来看一个小故事。
说有一个瞎子在森林里迷路了，他在森林里乱闯，走了几天也没有走出去。就在他快绝望时，突然被脚下的一个东西绊倒了。瞎子在地面上摸索着，发现自己跌在一个瘸子身上。瞎子与瘸子开始商量怎么走出森林，瞎子说，我已经在这个森林里折腾几天了，因为我看不见，所以找不到出去的路。 瘸子说，我也躺在这儿很久了，因为我站不起来，所以也无法走出去。他们就这样聊了一夜，也没想出什么好办法。天亮的时候，看见头顶上从树缝里射下的阳光，瘸子突然大声叫起来，他说，大哥，我想到办法了，你把我背在身上，我来告诉你往哪里走，我们联合起来，就能找到走出森林的路。 上面这个故事，大家说是协同还是协作？有次我在课堂上讲这个故事，有人说是协作，有人说是协同，还有的说协作协同都无所谓，因为协作和协同本来就是一个意思，结果争论到最后也没有个结果。最后我告诉他们，说协作肯定是没错的，说协同也不算错，但更准确的说法，应该是协作，而不是协同。 我为什么要这么说呢？因为现在我们所说的“协同”，从概念上来说，已经远远地大于“协作”了。也就是说，协同的功能已不仅仅是瞎子背着瘸子这样的事了，这样理解，思路太狭窄了。那种协作协同都无所谓，本来就一个意思的说法更是错误的，因为他根本就不知道什么是协作，更不知道什么是协同。 那到底什么是“协同”呢？从字面上理解，“协同”和“协作”的意思相近，协同是“各方互相配合或甲方协助乙方做某事”，是人与人之间的协作，或说合作。协同也并不是新生事物，它是随人类社会的出现而出现的，但随着人类社会的进步和发展，在这个技术至上的商业社会里，作为一个新的热点，“协同”概念开始有了更深的含义，它不仅包括人与人之间的协作，也包括不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、不同应用情景之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的协同。 的确，“协同”的概念在最近一段时间被炒得火热，以ＩＢＭ和微软两位ＩＴ巨头在企业协同办公软件领域的崭新动作为标志，协同的理念频频在各种正式或非正式、专业或大众场合亮相，并且随着世人对下一代互联网形态的憧憬，开始隐隐显露出某种程度的重任在肩、前程远大的使命感，协同的概念正在由从前特指“协作”而被日益泛化。 点击科技总经理王志东，是这么看待“协同”这个概念的：“整合各种分散的资源，使之进行充分的配合，来完成共同的目标。”在协同的过程中，平台的策略变得至关重要。王志东认为，协同应用这个概念更多的是一种思想、是一种基础的体系结构；而这个体系结构，这种思想理念，可以应用到信息化的各个领域。 比如应用于管理系统，包括企业管理、各种业务流程的管理等等。不仅仅在办公软件、管理系统等领域，协同的理念早就已经冲破了“协作”的边界。人和人之间、系统与系统之间的协同可以提高工作效率，对于机器来说，这样的命题也同样成立。 关于协同，来自美国某研究机构的一份调查报告表明，目前绝大多数公司不能实现充分的工作协同，因而只能对仅仅２０％的企业信息资源进行真正的优化与管理，而另外８０％的有用资源，尤其对企业至关重要的客户信息，则分别残留在电子邮件里、内发的文件中、从网络下载的各种页面上，以及由企业应用程序生成的报告里，不能产生价值。 令人遗憾的是，我国企业目前的情形与上述调查中的“绝大多数公司”颇为相似。从某种角度看，信息化一方面是业务处理信息化，另一方面是管理信息化。而我们的绝大多数企业，只做到了前者，而忽视了后者。也就是说，我们许多人并没有理解真正的协同，而把协同混同于协作了。所以在这里，我们一定要明白协同和协作的根本性的区别。 在这个信息化的时代，协同更倾向于对问题的快速反应能力、高效顺畅的生产节拍以及部门间的信息流畅等，充分体现了一个企业各部门协同作战能力，以及健康的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化。 比如质控部门不仅负责质量监督，而且要参与生产管理，提供改善建议和具体措施。生产部门对产品质量也致力于自主管理，通过逐步提高过程能力，以持续稳定提升产品质量，并且对其他部门提出的建议，只要可行便能快速合作改善。 一句话，协同就是要发挥组织的最大功能。 ２既要执行又要效能 就像协同和协作不同，“效能”和“效率”也是两回事。 效能是衡量工作结果的尺度，而效率仅仅是一个过程，它可以不对结果负责，而效能恰恰要对结果负责。彼得·德鲁克在《有效的主管》一书中指出，效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。 可见，效能比效率更重要，正如彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”当然，我们希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先要着眼于效能，然后再设法提高效率。 请注意，效率和效能一个是“正确地做事”，而另一个是“做正确的事”。它们之间具有根本性的区别。然而在现实中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于效率，即“正确地做事”。但事实上，最重要的却是效能而非效率，即“做正确的事”，而非“正确地做事”。 “正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。比如麦肯锡，它要求每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。 “做正确的事”与“正确地做事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。 我们可以想一下，在一个企业中，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。 正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。这就要求我们既要执行也要效能，也就是说，我们不仅要能“正确地做事”，更重要地，还要“做正确的事”。这才是执行力的惟一标准，即效能是评价执行力的惟一标准。可以说，没有效能，执行力也就无从谈起。执行力就是高效执行的能力
