爱华网文章节选自作者出版作品《老板操盘力》〓第七章〓老板操盘力之规范模式 我们运作企业没有模式，换句话说，没章法没套路。很多人问我，什么套路？什么章法？赚钱就行。我没套路，没章法，不照样赚钱？我告诉他，现在或许还行，但如果你以后还没有章法、没有套路的话，钱你是赚不到的，你必须要有模式。 那怎么规范模式？我们先提出一个“是什么”的问题，然后要问一个“为什么”，最后是“怎么办”。这三个问题解决了，也就知道如何规范模式了。 aihuau.com 一、规范模式之是什么 我们说规范模式，那什么是模式呢？很简单，一组可复制的成功方法，就叫模式。 一组可复制的成功方法，就叫模式。 一组，注意是“一组”。这是第一点；那么第二点，是“可复制”，必须是可复制的；第三，是成功的方法。你看这几个关键词：“一组”，“可复制”，“成功”。缺一不可。我尤其要强调的，就是“复制”二字，能复制。海尔的模式，可不可以复制？可以的。但是为什么我们学不来装不像？是因为我们缺乏一个叫ＤＮＡ东西。 ＤＮＡ是我们遗传学当中的一个遗传基因——脱氧核糖核酸，它是主宰我们遗传的。为什么有人长得高，有人长得矮？营养是一方面，主要是来自他的基因，叫ＤＮＡ。然后有了这个基因之后，它才能逐级克隆。 但成功的模式必须是成熟的经验才能够复制。我告诉大家，如果一个企业模式不能复制的话，它是很难做大做强的。你看国外的企业，为什么在全球各地都有公司？它怎么管理？而我们手下有个３家公司，５家公司，就已经搞得我们焦头烂额了。为什么？因为我们没有模式可以克隆过去，没有成熟的管理模式可以克隆。那么ＤＮＡ是什么？ＤＮＡ就是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，为什么海尔的模式到你手里不好用？因为你没有海尔的文化。很多人去学海尔，他不是搞“赛马不相马”的机制吗？好，我回来也赛马，结果发现马是赛了，但是谁也不往前跑。为什么？因为你没有海尔的文化作为支撑，回来以后谈“真诚到永远”，但是大家没有一个人真诚，更不可能到永远。正相反，极不真诚。为什么？因为你没有海尔的文化作为支撑。文化我们讲过了，我不再重复了。成功的企业，其企业模式是个备可复制性的 二、规范模式之为什么 所有成功的企业都必须有它自己独特的模式，没有模式，就谈不上经营和管理，更谈不上企业的成功。所以，必须要有模式。模式的重要性，大家必须要体会到，是什么？一句话，没有模式，未来你死路一条。我就说结论，没有什么道理，就是说你必须要有模式，否则死路一条。经营和管理，哪个更重要 管理和经营没有什么复杂的，我常常开玩笑说，我说企业就做两件事情，一个是想办法生产出合格的产品，第二件事情是想办法把合格的产品卖出去。但是就是这样简单的两件事情没有管理的保障是很难完成的，可以说，所有的管理都是给这两件事情配套的。 但是，有一些老板重经营轻管理，这是他的理念出了问题。我们首先看看一个具体的管理——老百姓居家过日子也有理念，老百姓怎么说？老百姓说家外有个钱耙子，往回耙拉钱；家里要有个钱匣子，管好家里的钱。然后又说了一句话，说不怕耙子没有齿，赚钱赚得少，就怕匣子没有底，赚多少花多少，赚一个花俩，赚俩花仨。这就是老百姓的理念。 实际上，这就是我们经营企业的朴素理念：家外有个钱耙子，在谈经营；家里有个钱匣子，在谈管理，然后你要两手都要抓，两手都要硬，决不能一手硬一手软。 所以我说“经营在做销售额，管理在做利润率”。 但是，更多的老板是喜欢经营不喜欢管理的，就是抓经营不抓管理，这样的老板太多太多了。我见过的老板当中，因为我主要是跟老板打交道，我每年至少要见一两百位非常陌生的老板。我还不是搞培训，我是单独跟他们交流，我告诉大家，更多的老板，重经营，轻管理。所以说，他企业做大了之后他非常苦恼，因为利润率非常低，管理上不去。 我曾经指导浙江的一家企业，他的销售额７个亿，毛利润２个亿。但是他没利润，反而在亏损。我想他企业很好，他为什么还要找我呢？后来我发现不是那么回事，他的企业存在着非常严重的问题，就是没有管理。这么大的一个企业，竟然没有管理，真让人不敢相信。 所以管理和经营，没有谁重要谁不重要之说，两个都重要，所以要两手抓，两手都要硬。 没有模式，就没有经营和管理 我们现在已经知道，经营和管理同样重要，那么一个企业的模式，在经营和管理上将会发挥什么作用呢？ 我想讲一个小小的案例，这个案例从一个小故事，我亲身经历的一个小故事开始。２０００年的时候，我父亲到北京去看我，我领他去了八达岭长城，去了故宫，去了京都大峡谷。 回来以后，他感觉很累，于是问我，你们北京就没有什么新鲜事？我父亲的性格是一个老顽童，他说咱们去尝试一下一些新鲜的行不行？我说可以啊，就领你去麦当劳，这是西餐，你肯定没吃过。他说行，就去麦当劳。 我们去了一家麦当劳店，排队排了大约２０分钟，终于轮到了我们，买了两份麦当劳，给我父亲一份，我一份。吃完了我问父亲怎么样，他说不怎么样，他说这就叫麦当劳啊？这不就是开口发面大馅饼吗？我说是啊！ 麦当劳是不是开口发面大馅饼啊？双层吉士是两层馅的大馅饼，如此而已吗？ 那么这个问题出来了，请问诸位，为什么麦当劳就可以卖到全球去，而我们中国的馅饼不能？是因为我们没有开口？还是因为我们没有发面？都不是，那是什么？是因为麦当劳有一套模式叫ＱＳＣＶ，可以把它的企业做到全球，它可以成功地复制ＱＳＣＶ。 这就是麦当劳的管理模式，叫ＱＳＣＶ，而且它每一个店都会执行它的同样的管理模式，绝对不允许你有一点点的改变，它包括了四大管理体系：一个叫质量管理体系；一个叫服务管理体系；一个叫清洁管理体系；一个叫价值管理体系。简称ＱＳＣＶ。 比如，麦当劳的要求极其严格，它要求炸薯条的油用到２０遍后就倒掉。你想想它要求的够严格吧？所以很多快餐店买麦当劳的剩油回去干吗？回去炸油条卖给我们吃。大家都知道，油炸来炸去会产生毒素的，这个毒素是一种致癌的物质。包括它所有进的薯条，如果淀粉含量不达标的话，那么立即从美国空运过来。 那么我们再来看很多模式，当然这些模式我不想再多讲，比如耐克的模式是什么？耐克从来不生产一双鞋，它是一种贴牌的模式，阿里巴巴的模式叫ＢＴＯＢ，商家对商家。它的宣传口号是什么？买家卖家轻松找对方，这是它的模式。沃尔玛的模式是什么？是成本管理。 那么温州的模式是什么？叫小狗吃大象，小狗为什么能吃掉一头大象，是因为小狗进行了分工，你咬象的耳朵，我咬象的鼻子，它咬象的尾巴，它咬象的腿。你说５条狗吃不了，好，咱们２００条狗吃一头大象，我就不信吃不了你。这就是温州的模式。 你看温州各地的企业，如果这是生产领带的，它有一个镇全部生产领带。那么有人生产布料，有人生产领带里面所用的各种原料，好了，ＯＫ，咱们进行分工。所以一度温州生产的打火机销售到欧洲去，欧洲人告你倾销，说你们卖打火机，你们这里的卖价，我们生产都生产不出来，你们就是倾销。 后来打官司，温州人赢了，知道为什么吗？你们到我们温州来考察一下，我们确确实实不是在倾销。中国的企业说实在的，没有其他的巨大的东西作后盾它是难以进行倾销的，它得赚钱。卖一个赔一个，咱们中国的企业是受不了的。然后一考察一看，惊呆了，成本确实很低。 靠什么？靠的就是温州的小狗吃大象的模式。你给我生产打火机里的什么东西，我们管理起来一个工厂生产起来成本很高，但是我让你三家生产，谁质量好价格低，你就是我的供应商。这是在经营上。 还有一个叫销售模式，也是经营模式的一种。
我再讲一个小故事，就是有两个小吃店，都在马路中间摆小摊，卖早餐，经营同样的品种，都是稀饭、鸡蛋加油条，当然还有咸菜，一般咸菜都是免费的。两家小吃店都经营同样的产品，但是就有一家每天的营业额都比对方高，我们把他一个叫甲，一个叫乙，叫甲总比乙高了一倍。乙百思不得其解，这是为什么呢？我们质量也差不多，口味也差不多，经营的品种也一样，为什么他卖的钱比我多？ 经过仔细观察，最后乙发现了奥秘，是因为他们的销售模式不一样。顾客到了乙店去，他怎么说？他说先生你要不要一个茶蛋？先生说我不要茶蛋，我就要一碗稀饭和一根油条，然后到了甲店去，然后这个店老板怎么问顾客？他说先生你是要一个鸡蛋，还是要两个鸡蛋？有些想吃鸡蛋的说两个，不想吃鸡蛋的说我就要一个吧。ＯＫ，所以他的销售额就比乙店高。这就是模式。 那么，在管理上，比如摩托罗拉的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理，戴尔大家都知道，戴尔以直销模式著称，但是戴尔做得最好的就是细节管理。丰田的精益管理和精益生产，以及松下的人性管理，都有它自己独特的地方。这就是我想说的，没有模式，就没有经营和管理，就谈不上经营和管理，就是说所有成功的企业都必须要有它自己独特的模式，确立了一个独特的模式之后，然后就把它克隆出来了。好，成功了。而没有模式呢？你就成功不了，或者说很难成功。所有成功的企业，其企业模式都是独特的
