爱华网第三章：渠道第一节：销售渠道一：渠道的概念和成员渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链，使产品和服务从制造商流向消费者并使最终用户得以满意接收的整个通道。这个通道通常有制造商、经销商、分销商、零售商、最终用户和辅助机构组成。营销渠道成员包括某种产品供产销过程中所以有关企业和个人，如供应商、生产者、经销商、代理商、零售商、辅助商以及最终消费者用户等。其中辅助商包括两种类型：一是功能型的特殊渠道成员如运输业、仓储业、装配企业和提供促销支持的企业；二是支持型的特殊渠道成员包括金融业、信息业、广告业、保险业和咨询业等等。二：渠道模式种类的现状与优劣由于速冻食品冷链的制约，相对于其他消费品而言，速冻食品营销渠道较为复杂。目前二级城市的营销模式相对单一，以区域经销商代理为主；在重要城市特别是省会城市很多企业建有自营体系，其营销模式相对复杂，目前直营体系主要有四种营销操作模式。我们分别阐述一下代理和直营两种体制。aihuau.com一） 经销代理制所有的厂家都希望找到一个忠诚度高、有实力的经销商，最好是代理独家客户，能给企业提供大销量，多利润，好基础等等。而经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，招上三五百、上千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。问题是能否招到这么多销售精英。即便招得到，厂家本身的管理能力能否管得住这么大的销售队伍。因盲目扩张致死的例子太多了。企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注射定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多三稼也产生了巨大影响。厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数最之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有蠃利的可能？……种种因素制约着厂家。制造商经过一番盘算；凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。经销商拥有什么资源？经销商在当地市场有较好的经营能力，有车、有人、有门店、有资金。经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！制造商和厂商关系到底是什么？鱼水关系吗？没那么简单，中美关系吗，没那么严峻！l 对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。l 经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。l 厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。总结一下，对厂家而言：１． 经销商是一声敲门砖。因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场，大经销商代理制必不可少。２． 经销商量销售经理。市场开发培养阶段，经销部和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协办，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持，经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。３． 经销商是对手。经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利于厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。４．大经销商终究是跳板。出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场；这就是厂商关系的实质。厂家期望从经销商身上得到也正是以上内容二）直营销售体制 目前根据对市场网络的精细扁平化程度和对渠道的设置情况，可以分为四种直营渠道模式。第一种是配送平台：即与区域市场内规模较大、网络较为密集的二批商（也称之为邮差）结成联盟，厂家提供微型冷库和送货车辆（以人力三轮车为主），并承担一部分冷库的费用和配送人员的工资，条件是加盟配送客户专营厂家产品。同时厂家为每个平台提供一个跑单员，并根据平台的冰柜等营销资源的数量和季节的不同提供1～4名冰柜管理员。一般在每个城市设有10～15家配送平台，目前以伊利、蒙牛为代表。这种模式网络密集，能将先进的市场理念渗透给经销商，特别是新品铺市方面优势十分明显。但弊端也十分清晰：如费用高昂，无形中提高了产品的固定成本；销售价格往往受终端价格控制，为二级市场的窜货滋生了环境；经销商利润有限和送货的产品单一，最终导致暗箱操作多元经营，厂家要么迁就，要么不停地更换平台，导致市场陷于不稳定状态中。 第二种是KA暨专卖连锁制,就是企业自身在一个城市建立很多的连锁经销体系，并建立了一个重点客户KA销售平台，这样就组建了一个有效的产品营销体系。通过有效控制这个简单高效的体系，企业就可以依靠服务和拉力来支撑起产品的销售，目前主要皓月和兴发为主要代表。第三种传统的网状二级邮差分销模式：即厂家直接对区域内的上百家批发网点送货，由其分销到终端的运作模式。这种模式成本低廉，风险较小，但缺点是管理间接，价格难于控制，对产品的研发要求较高，新品铺市依赖性较强，难以控制批发商的经营重心，无形中给厂家的管理提出许多艰难的课题。目前华义、德氏就沿用这种模式。 一般在我们所处的市场中，既有重量级企业的打压，也有同级别竞品的围堵，面对激烈的竞争，我们意识到：营销模式虽然有基本的规则，但在实际的市场管理中，为了适应市场的变化，还要不时调整、完善。第四种是完全扁平化运作模式，即企业完全对区域城市内的数量众多的终端目标客户进行直接供货的营销体系，它体现了“赢在终端”的现代渠道思想。主要特点是对市场能有效的进行精耕细作，管理半径小，但管理难度大，渠道费用高昂，人员队伍过于庞大。为了更好做好经销代理和直营体系，发挥模式的渠道力量，需要企业做很多细致的工作，以充分挖掘营销体系的模式力量。l 以人为本的全面管理公司按照区域和客户数量的要求，合理配置业务人员和业务主管，要求营销人员对批发客户进行线路预售制拜访，并分类操作市场，比如A类的网点提炼自营，或交给经营诚实的客户配送，其余的网点为客户提炼订单。城市经理和市场督导对业务人员和批发客户进行有效管理。 为了提升直营业务人员的素质，公司还应从营销基础知识、PDCA系统操作，到渠道的管理等，进行了实用的培训，同时循序渐进地在工作中推进。此外，还需建立了严格的表单管理以及核查体系，建立等级客户档案，定时间、定线路、定人员进行拜访。实践和销量证明这种做法是卓有成效的。l 政策立足根本二批商以产品的终端加价和厂家的返点为根基，利润大是他们用心经营和“起早”的原因和动力，但随着竞争的激烈和价格的透明度增强，批发商往往很难加价，甚至连促销都不再截留一起下放到终端客户手中。 经过一系列审慎的合同论证和有效的约束条款，能有效牵制约束经销商和直供客户，会使得企业的直营操作体系充分落地和执行，发挥渠道基础的驱动力的作用。l 促销：重视客户意见为了更好地发挥地面促销的作用，我们还应充分采纳来自一线的促销意见和方案。新老产品的组合套餐、新产品的铺市甚至促销品的采购我们都应十分重视市场特别是客户的合理意见。比如去年春天粮油大幅涨价，根据客户的意见，华义食品放弃了以往搭赠自身产品及小家电等促销方式，专门在大米产区采购了300吨优质大米，用于公司主打新品的铺市推广，结果在花费不多的情况下，取得了好于已往6倍的效果，突破了单品在一个城市3天20000箱（40支装）的记录。这些都是直营体系的优势之所在，能不能充分挖掘和发挥，是这个企业的思路是否先进的标志之一。l 竞争：瓦解对手竞品的配送平台在组建初期，利用其对网络的控制力，显示了新模式的强大威慑力,再加上竞品在冰柜等营销资源的投放上又下了很大力度，所以导致所有速冻食品企业压力剧增。但随着其平台的自身矛盾逐渐暴露，显示出自身无法弥补的先天不足，即其平台的核心竞争力逐渐减弱，批发商利润的微寡是平台不再专营和经营状态不稳的核心矛盾。为此，我们加快了瓦解其战斗力的战略步伐，通过客情攻心、政策诱导、协助经营等方式，再利用协约的牵制瓦解其经销商，使得我们的市场呈现了“柳暗花明”的新气象。l 独特的经销商俱乐部为了更好地培养批发商对企业的深厚感情与和谐的商业气氛，我们需要有计划地与批发商建立深度战略客情。对经营长久、思维新潮的批发商，我们可与其建立战略伙伴关系，组建经销商俱乐部，定期通过欢快的形式举办联谊会、新品发布会、政策阐释会；会间通过新品测试、信息收集、联欢、礼品派送等形式大大增进客情，使得新品的铺市速度和覆盖面始终具有很大优势，这在一定程度上也使客户心理形成了微妙的主人翁的感性意识，加强了品牌忠诚度。l 深度服务与自主控制速冻食品的储存特点决定了从生产、配送乃至售后都需要良好的服务质量去维护市场和促进销售,为此我们可采取了一些更贴近市场的服务举措。比如，研发和生产的主管领导定期走访客户，现场办公；设立大区热线，即批发商可以直接向大区经理反馈市场信息或投诉销售或配送人员。一系列的措施可使我们的服务被广大批发商深度认可。 针对以往的经验教训以及其他企业实际操作中出现的问题，我们可在实际执行中对这种模式也做了较大的调整：一是营销资源如冰柜、展示柜的投放权完全由自己的业务人员行使，便于日常管理和挖掘潜力，使市场的销量达到最大化和可控性。二是重要的终端场所如广场、公园、旅游景点、繁华商业区以及各类K/A店，完全由自己经营，包括配送和结算以及日常管理。这样可以扬长避短，最大限度地发挥渠道的力量，也在一定程度上打击了竞争对手。 尽管渠道竞争很激烈，但我们可以通过挖掘渠道的潜力，扬长避短，使市场份额始终保持在较高的水平。任何营销模式都无优劣新老之分，只有根据市场竞争的需要，与时俱进，不断完善和更新，才能在竞争中立于不败之地。
渠道细分案例分析：渠道细分、产品细分——河南、安徽市场销量持续提升的基础河南、安徽是希波的老市场，分别作为河南省、安徽省总经销商的郑州四季和合肥好滋味分别是希波合作多年的老客户，而且始终合作很好。两个市场对希波的品牌认可度也尚可。河南一年200多万、安徽一年100多万，经销商和业务都很满足。但显然与希波的发展是不相符的。如何提高河南、安徽的销量。经销商是第一要素。而盲目增加经销商，势必会影响现有经销商的情绪。销售相关业务人员采取了迂回战术。首先，两个市场分别为总经销商发展二批，以地级城市为突破口，逐个击破，分别在洛阳、信阳、蚌埠等城市为总代理发展了二批商，从总代理处进货，销售额计入总代理额度，同时业务人员的服务也从省会城市拓展到地级市场。此举使两个省的分销商增加到了10余家，销售也分别提高了50%，河南突破300万，安徽突破150万。其次，将郑州和合肥两个市场进一步按产品细分，再次为总代理发展了餐饮批发商和专做肉丸的批发商，而将最重要的铺市工作，仍保留给总代理，同时又将产品进行了区分，餐饮和批发商专门经营原有经销商从来不经营的、大规格、散装产品；既维护了总代理的利益；又扩大了经销商的力量。在市场人员的扶持下，合肥市场餐饮商迅速进入当地连锁餐饮巨头小尾羊、傣妹麻辣涮等终端，该经销商的希波销量很快达到70万；而郑州批发商则利用自身优势批发渠道，专做肉丸的批发，仅肉丸的销量突破100万。新年度开始，经销商合同签订工作水到渠成，规模较大的地级经销商正式与公司签订了合同，合肥餐饮商和郑州肉丸批发上正式与公司签定了合同，直接发货，直接享受公司政策；经销商的积极性得到进一步提高。而原有的经销商销售额也没有下降，两全齐美。2006年，河南销售额将突破500万，而安徽也将逼近300万，均为历史最高。三：未来速冻行业营销模式的选择性趋势：经销代理制和直营制的有机结合――构建厂商合作新干线！如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容。为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。不管是哪种方式运作，宏观市场的压力依旧，市场改观换貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但时光推移之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商或者说经销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。因此我们提倡思路清晰，管理到位、模式规范的厂商结合的经销代理制。一）：构建新干线的理论基础米兰·昆德拉在《生命中不可承受之轻》中说：比喻是危险的，因为比喻会变成现实。中国古时贤哲如是说：法门猛扣无方便，疑网重开有譬如。有些比喻会成为一种驱动力，改变很多用金钱、权力、人力所无法改变的事物。长久以来，人们将厂家与经销商的关系比喻为“夫妻关系”――鱼水情深，中美关系――时好时坏。一系列厂商恩怨纠葛在这个比喻下持续缠绕不清，厂商关系变成一种“猫鼠游戏”，控制与反控制的对弈格局。 厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他的东西。在厂商之间，只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系，所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。在现实中，厂商双方都曾以所谓未来的利益为借口要求对方忍受少赚乃至亏损的现状而自己却处于赢利状态，这时的夫妻关系论调往往成为一种催眠曲，麻痹另一方正常的商业常识，以期待遥远的前景和未来。 厂商自建营销体系，面临越来越多的管理问题，日益陷入管理陷阱；自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的经销商，厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。 随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高效率和减少沟通成本。经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家分担经营风险。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。从各种不同角度来看，经销商和厂家都存在着根本的共同利益，有共同的目标和发展方向，尽管细节会有分歧。基于此，双方在一个高速行驶的干线火车的车厢里，是一定会有共同语言的，也可能会有问题的争执，但酒酣之后也一定尽现伙伴之豪情亲挚！二）： 新干线的列车长－企业能否建立起新型的厂商战略合作伙伴关系，是企业和经销商合作成功与否的前提。任何只顾眼前利益的短视行为都将迅速走向夭折。但在双方的驳奕对局中，经销商注定是相对弱势的群体，比如企业如果不惜代价建立直营，经销商是阻挡不了的。企业在双方的合作中，是游戏规则的主要制定者，经销商尽管也可以根据实际情况要求更改一些规则，但一旦导致对抗往往双方都是受害者，规模和资金弱势的经销商受到的伤害会更深。因此在这趟干线列车上，车长注定就是企业，指导前进的方向。这一点在笔者看来毋庸置疑，但要想把这节列车驶的更快更稳，企业需要做的事情不少，需要思考的也更多。1、制定切实可行的营销战略，对渠道的开发和管理，经销商的开发和管理等具体战略战术有明确的指导和策略，兵动战略起，人随战术行。转变企业观念，以信为本，以实为用，从企业和市场的实际出发，不好高骛远。 在战略战术的制定中，绝不能全国市场一盘棋，整齐划一，一刀下来。要根据市场的战略程度划分，制定市场和经销商的管理协作策略。现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统，专心致志的做好本产品的销售工作。比如饮料、啤酒经销商就不能经销其他饮料、啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒以进行互补；蒙牛的代理商不可以经营对手伊利的产品，而液态奶则基本采取单项直营或专销的形式。宝洁的专营专注尽管代价高昂，但结果谁是胜者早就不是疑义了。作为企业一定要在制定渠道销售政策时充分考虑经销商经销产品的有机平衡组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。既不能让经销商大力推广竞争产品使其成为经销商对付自己的一张牌，增加对自己未必有用的优势，也不能让经销商经营太多补充类产品，哪怕和自己产品雨水不犯河水，因为经销商的精力毕竟有限。所以这一切的制定要根据企业自身的实际情况，充分权衡自己的资金势力，经营意识和意愿，品牌价值，市场基础等等，否则不切实际的专营或是不设限的经营都可能是过犹不及。在与经销商的合作过程中，企业以及企业的员工往往自恃资源的优势，缺少诚信度，承诺总是大于兑现，导致经销商颇有怨言，合作意愿积极性降低，政策执行力度也会大打折扣，到后来双方都会深感疲惫，互相哀怨与中伤，为合作破裂打下了坚实的基础。所以说尽管人人都懂但这一点企业和经销商做的都太不好了，很多扯皮现象就是由此开始的，令人深思。2、更新营销观念，执行积极稳健的营销策略，稳步推进，深度合作密切配合，在扶植经销商的同时，组建一支直面终端的快速反应部队，做好市场最基础的工作，即省却了很多思维滞后经销商的烦恼，也为市场的变动增强了可控性。太多的企业领导在谈策略时总是头头是道，稳健先行，言之市场要长远发展，进几车货不是我们的目的，但执行时总是希望立竿见影，因此常常会听到大区经理转述营销副总的督促电话：进货，现在我们最需要的是销量，本月还差多少没有完成云云。于是对市场销量没有直接关系的方案都会被束之高阁，杀鸡取卵和饮鸩止渴就这么产生了。很多企业对营销过程的管理一直是花拳绣腿，流于形式，对营销英雄的认可与推崇从来就没有停止过。在企业扁平化的市场渠道模式下，企业有着自己的地面终端队伍，对市场有了自己的掌控能力，加上与经销商利益的共同点，又可以利用经销商的人力物力资源，所以企业不可操之过急，要扎扎实实的做好市场的基础工作，把客户的动态档案科学有序的建立起来，建立起严密的拜访程序流程，并付诸实施，一旦和经销商因不可协调的矛盾合作破裂，对市场有着充分自控能力的企业也不会手足无措，大伤元气。3、强化内功，提高营销综合实力和产品的市场竞争力。除了要有针对市场的有的放矢的营销渠道策略，企业更应强化营销的内功，提高营销综合实力，并逐步夯实产品力，使二者相互促进互为宜彰。对于分支机构的管理，驻外远程业代的管理，对渠道开发和管理指标的核检等等，每份工作和内容都要严谨务实的予以落实，反馈纠偏再实施。这样才能把前线的渠道队伍的作用发挥到极致，形成先进渠道思想的战略注解，变成企业自身的财富和模式予以复制和推广。４．新品上市宁缺勿滥，精心论证后再行上市，提高单个产品成功率和产出率。对推广不力的产品要有充分的善后准备，不能因确保自己的利益而让经销商吞咽苦果，只有确保了经销商的利益，那么日后经销商面对新品推广才更有信心，敢于突破和创新，敢于迈大步和接受新观念、新打法，否则十年怕井绳的阴影会制约每次新品的推广计划，对于没等法令冲锋就盘算如何逃跑的军队是不能打胜仗的。5、加强一线员工的职业培训，提高其一线作战的技能和管理水平，并与时俱进跟上市场的发展和客观的需求。同时增大对经销商系统的培训，使其在战略思维上跟上企业的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情况下，增大共同点和交集。6．发挥新干线的乘警 ―― 厂家市场主管之开发和执行功能。厂家的市场业务主管，承担着市场的开发，维护，管理等诸多繁杂的工作，在企业良好有序的管理和驱动下，能使市场井然有序，将经销商和企业的营销资源最大限度的用于市场的开发和可持续性发展上。三）：新干线的服务员――经销商 在新干线的列车里，上下旅客，包裹进出，基本秩序维护等等都要靠列车上的服务人员来完成。本观点有些类似将经销商比喻为物流配送经理的说法，但事实在笔者看来确实如此。因为目前经销商还无法充当产品价值链中流通领域的中场发动机的功能，他无法给自己和产品更多的加速度，也无法真正的领悟企业的经营意愿，因此才有了企业深度参与经销商的管理，将营销渠道扁平化的大举措，却也是无奈之举。建立新型厂商关系的高速新干线对经销商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和双方的底线，那么合作才能在双方根本利益一致的前提下，使双方都有共赢的内心良好感受。1、 互相借势，理念求同，学会妥协，共谋发展。谋求与厂家的亲密合作，学会协助和合作，减少无谓的对抗和消磨，双方永远不要忘合作的最终选择是持续的利润，其他的都并不重要，最大可能争取其利益支持。经销商本身的实力毕竟有限，厂商一体化已经是大势所趋，只有紧密地联合厂家，发挥各自的营销优势，经销商才能实现自身利益的最大化。因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从谈判时开始就抱着服从合作的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、市场远景、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。经销商任何付出和殚精竭虑，但必须追求一个结果：赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的核心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试市场的态度与评价，或者对其他区域的销售状况加以借鉴，基本可以判断出产品的生命力，从而规划出自己的市场投资和推广策略。不管是合作方式如何，掌握主动、控制风险是经销商的内心潜台词，寻求利润则是宣传口号。经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。在生意规则内的服从是引导和高度合作的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展，但我们说的服从不是被动的承受，而是深度的配合，深度的协作，是双方理念和动作的高度统一和深度协调。只有双方的市场理念达成共识，那么在行动上才可能步调一致。２、与厂家真诚沟通，戒掉吹嘘和浮夸。很多厂家对某一市场的期望是建立在经销商的自我介绍和销售承诺上，过度地吹嘘自己，非但不能博得厂家的青睐，后续的合作将使经销商更加的被动。３、积极主动，学会付出和收取回报。转变认识，积极主动，不等不靠。从当地市场实际需要，创造性设计营销方案和措施并尽可能说服厂家接受。同时在执行时精益求精，注重细节，及时查疑补缺，发挥方案的最佳效果。４．注重长远，构建优势。经销商要有意识地培养自己的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，培养和引进一些有能力有才干的铁腿业务和笔杆企划，二者都将直接提升经销商的营销能力，加大与厂家合作的砝码，构建起自身新干线的铁轨平台，让行驶于其上的所有列车都要支付相应的代价。经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而不愿在通路促销这些DSR费用上牺牲利润；其二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，以自己多品牌的优势构建自己的营销壁垒，形成自己独有的市场地位和渠道地位。同时还可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用，不过利用的方式要相对技巧。淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极协助市场一线人员，策划一些市场促销办法，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，微乎其微但效果奇佳。５．与厂家一起构建道德产业，良心工程。在双方的合作过程中，持续长期的合作是利润获取的最佳途径，对企业和对经销商来讲合作秩序的稳定都是幸事。所以不管合作中遇到什么让人难以释怀的事情，也要通过正常的手段和途径进行协调解决，不能剑走偏锋，甚至滋生诡招。这样最终只有分道扬镳，别无他途。比如有的经销商因为人员的变动等因素，对一些市场费用的没有兑现耿耿于怀，于是上演货到地头死的阴招，让厂家愤然不止。还有的为了发泄合作中的私愤或是贪图眼前利益，砸价，窜货，吞吃促销费等等，这些手法基本上是不违法的，属于商业道德的范畴，用这些手法谋利的经销商虽然还有，但机会已越来越少，随着企业对市场的掌控越来越强，深度营销的有效牵制和经验的快速推广，风险越来越大，。这些行径其实都是经销商不成熟的表现，对经销商树立自己在区域内品牌，以及做大做强都是有害无利的，也是很多风光一时、财大气粗的经销商被厂家革命的原罪。小胜靠智，大胜靠德，这话对于想要做强做常的经销商绝对是有道理的。我们摒弃感性和冲动，因为感性短视，因为冲动误事；我们呼唤诚理性和沉淀，因为理性，看的更高，走的更远。我们期待建立新型厂商关系，构建起平直少弯的新干线，摒弃商业上尔虞我诈，共同创造合作的最佳远景，在市场扁平化深度营销的大环境下，建立新型厂商一体化营销模式，用新思维锤炼思想，用新行动铸就辉煌！终端案例分析：对终端的思考：扎实做终端，持续做品牌！——云南市场十年沉浮的反思与广东市场、西南西北市场销售滑坡的教训2005~2006年度，三个市场的大幅度滑坡引起了公司高度的重视。广东：同期对比下降了230万！云南：同期对比下降了50万！四川：同期对比下降了80万！西北：同期对比下降了180万！而其中，广东、云南市场则曾经是希波的样板市场。为什么会有这么大的滑坡？从表面上，似乎是人员变动导致的销量下降。但深层次却值得反思。为什么人员变动会导致销量的下滑，北方市场也经常有人员变动，为什么销量没有受到影响？要想了解为什么，则必须对市场进行调查研究，为此，销售公司做了详细、深入的分析。一、广东市场：1、重点经销商1家，其他小经销商3家，重点经销商L的销量占广东总销量的90%。2、进一步分析，L经销商的销量的98%来自餐饮渠道，而重点又来自两大终端吉之岛快餐和东北人连锁。3、而再进一步分析，我们发现即便在吉之岛快餐和东北人餐饮连锁销售希波产品最好的时候，终端并没有打出希波的品牌字样。消费者只知道肉串好吃，但是并不知道是希波的。4、在很早以前经销商就已经自己加工肉串向这些终端送货。5、2004年，该经销商开始经销山东同类产品。6、广东市场零售终端几乎处于瘫痪状态。二、云南市场：与广东市场不同的是，云南市场的基础很牢固。实际上云南市场可以说是希波的老市场，96年就开始开发，2000年达到200万，当时所有终端都有希波的产品，而且陈列、品种、台面都很好，同类产品中，在当地的知名度和美誉度都是最高的。但为什么会产生如此大的滑坡？ 措施、政策的不连续，没有持续做终端、做品牌是主要原因是主要原因。2002年，昆明销售政策开始向批发倾斜；2003年超市终端开始撤出；2004年又改餐饮为重点——到目前为止，昆明各大卖场已经看不到希波的产品，一点微不足道的销量完全依靠批发市场自然销售产生。业务人员今天做餐饮、明天做婚宴、后天做外埠，放着巨大的昆明市场不做，反而去发展周边的中小市场，而发展中小的方式也是：给钱就发货，发货就胜利，发完货就完事。这样的市场，不发展是必然的结果。三、而四川市场、西北市场本身基础又不牢固，品牌影响力不高，业务人员却采取了更加短期和极端的做法，全部放弃零售，放弃品牌，主打餐饮和外埠批发，短期是产生了一定的销量，但潜在的风险却与广东市场一样。更为严重的是，业务员为了尽快提高销量，将办事处做成了小分公司，从批发商那里进货，然后卖给周边小客户和餐饮商，这种做法表面上是在提高销量，实际上潜在风险更加巨大。货款、售后服务、品牌形象不用说，更为可怕的是，业务人员从中牟利，视周边小客户和餐饮客户为赚钱的渠道，为私有财产；这当然导致当人员发生变化时，销量直线下降。除放弃品牌、放弃基础工作、追求短期效应外，象前期山东市场一样，众多的遗留问题也更是潜在的巨大的炸弹，在过去的一年内，所有给四川、西北市场发的货，几乎每次都会出现货到不卸货、货到不付款的现象。为了发货，乱承诺、随便承诺，甚至采取欺骗、隐瞒的手段，甚至从经销商处借款、借物，这种销售当然是不会长久的。餐饮市场不是不可以做，但是抛开品牌去做餐饮，当然是错误的。如何选择餐饮客户、选择什么样的客户、如何在餐饮市场树立自己的地位，是值得探讨的话题。只有品牌才是永恒的，没有品牌的支撑，任何销量只能是海市蜃楼。广东、云南、四川、西北市场的起伏与衰败深刻阐述了这个真理。
