爱华网文章节选自作者出版作品《老板操盘力》
向下要扎根，就是你要有群众基础。左右要逢源，就是你要和各部门的主管处理好关系，而不是各扫门前雪，不管他人瓦上霜，不是自顾自，要左右逢源。 中层要做的第三件事，叫做实施，就是把事情安排出去，换句话说，做安排。安排一件事，我们企业的很多主管怎么说？我就经常碰见过，包括我公司也有这样的主管。我说张主管这件事做得怎么样了？他说谢老师，我已经告诉给王五和赵六让他们去做了。我说做得怎么样了？他说你等一等，我去问一下。 很快，他回来了。我说张主管什么叫做主管你明白吗？他说我明白，叫承上启下。我说但是你现在在做什么工作呢？你在做一个传话筒，我要知道就告诉王五和赵六来做这件事情我还用问你吗？我打个电话就是了，你说的还没我清楚。我说我还用你来传话？那么我要你干吗？ 我告诉他，做安排要做三件事，第一个，人归位：谁来做，你得给我安排下去；第二个，我要你做的第二个事情，要你进行事归位：事要归位，就是要做什么事？什么时间要完成，要靠什么方法去完成？我说这一点你没有过问，我说你有安排吗？你没有安排。我说第三件事情你要安排责任归位：就是说这件事情，你干好了怎么样，你干不好怎么样？你要在其中负什么样的责任？这你才是做主管呢。 我说我要你做传话筒吗？现在信息这么发达，我“啪”一个Ｅ－ｍａｉｌ，就说清楚了，我还费劲地给你讲，然后我要问做得怎么样？然后你颠颠跑出去说王五赵六，过来，老板交代的事情我已经安排给你们了，做得怎么样了？我说我要你干吗？所以要做实施，就是安排。aihuau.com 中层要做的第四件事，叫做改进。中层干部要做改进的工作，要不断地改进，改进什么？首先提升你部署人员的能力，我们把它叫做随岗辅导，你作为中层干部，你要有责任教你的下属怎么干，叫随岗辅导；第二叫改进方法，有没有更好的办法，把这件事情做好？所以要改进方法；第三叫改进管理，有没有更好的办法去管理，让大家能够完成目标？ 上面这些工作，都是中层应该做的。 最后，到了基层，做什么？ 基层就做三件事。第一件事，叫执行。到了基层你听话就得了，你的职责就是听话，完成任务。那反过来说，我们说如果他不做执行，他做什么？他做决策好不好？领导安排的事情，他说你安排错了，这件事应该这样干，你想你能人和吗？所以第一个事情就是执行，听话，服从。 第二件事，就是要做汇报。那这件事情我干得如何？汇报结果，汇报过程。 第三件事，叫改进，我谈过了。
所以说，人和首要的是要大家各安其位，不越权，不越级，不越位。 职业足球与业余足球的区别在哪里？在于是否各安其位。 我们踢足球，有一个越位的概念。足球也有个阵法啊，为什么有的时候我们业余人员踢足球踢不好呢？就是说我们没有各安其位，看见球来了，２２个人全部冲上去，应该是２０个人吧，还有两个守门员没有冲上去，这２０个人都跟谁跑？跟着足球跑，你想他能人和吗？后来回来还埋怨，他说你这个臭脚，结果你想能人和吗？ 人和就是后卫当后卫，前锋当前锋，打边锋的打边锋，这叫人和。那反过来说守门员去射门好不好？那能人和吗？他射进去一个球大家鼓掌了，那回来前锋有意见了，他说你看你，你怎么不守门出来抢我们的功劳呢？你这个人道德品质有问题。因为上边有规定，踢进一个球要奖励１５美元。你是不是为了１５美元？这个人很委屈，他说我不是这个意思。不是这个意思但是你已经做了，那还能是什么意思？ 所以，人和首要的就是各做各的事情，不能越权、越级、越位。 人和：再求配合 不同工作有界定 →职责清晰、标准清晰、权限清晰
配合事情有流程
→订单处理、品质追踪、客户开发 重要事情有组织 →成本管理、库存管理、客户维护 接下来是“再求配合”，换句话说，就是先分工然后再求配合。工作没有分好，说好这件事情大家去做吧，大家做什么呢？不知道。 所以，要配合着做，配合的前提是分工，首先要做分工，然后才能配合。要做三件事，叫做“不同工作有界定”、“配合事情有流程”、“重要事情有组织”。 第一件事，叫不同工作有界定。 对每个岗位每个人，尤其是关键岗位的关键人才，对他的职责、工作标准和权限一定要界限清晰，在谈什么？在谈岗位说明书。首先，他的工作标准要清晰。就是第一你要该干什么？第二你要干到什么程度？第三你干这件事情将拥有什么样的权利？ 这就是不同工作有界定。 接下来，对配合的事情要有流程。 为什么要有流程？因为流程的确很重要。 我曾经给一个企业做培训，这个企业是一个乡镇企业，我说白了，从它的老板到它的每一位员工都是农民。我作为它的辅导老师，我觉得它有权利选择老师，但是作为老师没有权利去选择学生。既然人家请我了，我就有权利要让大家明白，为什么企业管理很重要？他老板是很明白的，但是别人不明白，说你看咱们公司也赚钱，做什么管理？ 我就跟他们讲管理，我没有瞧不起农民兄弟的意思，大家不要误会。但是我想说，这个团队的素质的确很差，都是农民。然后我就讲了这样的故事来启发他们什么是管理，为什么要管理？ 我问大家会不会炒菜？女同志都举手，说会会会。女人嘛，那不会炒菜的话怎么可以呢？然后还有一部分男同志，包括我在内，也举手，说会炒菜。好，会炒菜。那我交给大家一个任务，你们每人给我炒一盘青椒炒肉，可不可以？他们说这还不简单，炒呗，又不是没炒过？ 我说好，接下来我又交给大家第二个任务，我说你们２０个人给我炒一盘青椒炒肉。好，开始炒。 ２０个人怎么炒？问题出来了，我问大家，如果你没有管理，这个菜炒是炒出来了，但还能吃吗？肯定不能吃，然后我就开始讲为什么２０个人反而炒不好菜。那谁来负责放盐，放多少？不知道。谁来洗菜？不知道。要放多少油？是先放油？还是先放菜？不知道。一切都不知道，乱了套了。 所以我说流程是什么？作为企业管理首先我要理出流程，菜怎么炒？第一步洗菜，然后切菜，第三步要切调料，第四步热油，第五步把肉放锅里，第六步把菜放锅里，然后加上调料，第七步开始出勺，是这样的一个流程。我说你有了它，那么这个菜就可以了，就有一部分可以了，但不是完全可以。 有了这个流程，一方面可以知道工作次序，一方面规划了岗位职责。 好了，２０个人我要谁来负责洗菜，谁来负责切菜，谁来负责温锅，然后一条一条列出来，就成了一条流水线，职责也就出来了。然后按照职责办，洗完菜的开始撤出来，然后切菜的人上来，但是这样的情况之下菜就可以吃吗？ 不可以。为什么？因为没有标准。我要切多少肉？不知道。我的肉要切多厚？不知道。我要放多少盐？不知道。所以，每一个流程要配套标准，有了标准那这个菜你就相信可以吃了吗？ 不可以。为什么呢？我规定要放５０克的盐，结果他放了半斤，那我也没有办法啊，虽然我有标准。所以你必须要配套什么？考核。我告诉你必须要放多少盐，要么４９克，要么５１克，如果你放多了或者放少了我要罚你的款。ＯＫ，这就是管理。 那么说我们规范做事必须要讲流程，在日本的企业中，我告诉大家，每一件事情都非常讲究程序。在一台机器的操作台面前，仅仅拧一个扳手的问题，它就画了一张图，然后它告诉你，第一步要向前一步离案４０公分，然后第二步要用右手拿起扳手，然后第三步干什么，第四步干什么。 中国人看着觉得好笑，这不是吃饱撑的吗，这些鸡毛蒜皮的事还用得着这么搞？咱走过去拿起扳手咔咔拧螺丝就得了，至于搞那么复杂吗？但是你知道日本的企业为什么会这样做吗？让你养成一个讲究流程的习惯，不论做什么，你都要按程序来。日本企业的管理非常细致，它所设计的每一个动作以及让你站的体位，都符合人体的工学原理。 有一个故事说，日本的饭店刷盘子必须要刷１２遍，为什么要刷１２遍？日本人说盘子刷到１２遍的时候，那么盘子的整洁度和光洁度是最好的。有个中国人说，让我去试一试，我就刷６次，一样能做好。那个日本老板随后马上就看出来了，说你这个盘子刷不够数，为什么不够数？他说你不要问，你这个盘子最多刷了６遍。太厉害了，他的眼睛太厉害了，能看出你刷了多少遍。 我还告诉大家，其实国有企业的管理机制非常好。国有企业可以不赚钱，但是做事绝对不乱套，为什么？因为它非常讲究程序，做什么事，谁来审批，一道一道的程序非常严密。说实在的，民营企业有一阶段在向国企学管理，这不是瞎说，真是这样的。所以企业里要教育大家养成一个规范做事讲流程的习惯。 讲流程，讲流程，讲到现在了，那企业里的流程怎么整，怎么配合？ 我举三件案例，第一个叫订单处理，肯定需要各方面的配合，首先我们市场部接到了订单，然后接下来把它传给了谁？把它传给了生产协调部或者生产计划部，生产计划部开始把它下达指令，到各车间，然后各车间开始按部就班地生产。这个过程，有一个分枝，叫传递给技术部和品管部。技术部做什么？要做技术工艺，品管部要制定品质管理的各项指标，然后生产出来的产品开始到了仓储部，仓储部然后组织发货，所以这件事情的配合需要你有一个流程。肯定不能是来了订单以后，品管部先知道了，我立即安排仓储。那你不就走错了吗？ 比如第二件事情叫做追踪品质问题，如果一个品质有问题了，我们怎么办？我们要理出来一个品质管理的流程。谁采购的原料，然后谁制定的标准，谁制成了技术工艺？然后在这个过程中计划是怎么执行的？怎么包装，怎么仓储，客户怎么反馈？ＯＫ，所以要有流程。 第三叫做客户开发，客户开发的工作在从前是业务部的事情，但是越来越走向了这样的一个趋势，就是客户开发是全公司的一个事情，打个比方说，我曾和一个企业的老板在聊，他的企业生产电动车，开发一个电动车的经销商，表面上看来它是一个业务员自己的事情，但不是，经销商要考虑的东西很多，第一个你电动车的技术指标需要你技术部提供给客户，他提出说我公司生产的我要合作的伙伴，他的技术标准有哪些项要优于我们的客户，然后接下来签单一完成以后，那么接下来有很多像服务部，像售后服务部马上跟上。 所以，像客户开发它是一个流程化的事情，比如信息谁来收集？首次谈判谁来谈？然后重点跟进谁来配合？以及到最后，敲定订单，谁来敲定？以及合同如何评审？等等。它是一个配合的事情。
