文章节选自作者出版作品《老板操盘力》第三步:安抚组织成员 运作组织还要求老板必须做好两件事情,一是安抚大众,二是收拢人心。你必须做安抚大众、收拢人心的工作,否则你的组织将无法正常运作。我送给大家一个管理学的名言,叫“管人不如理人,理人不如安人”。管人你不如梳理他,梳理他你不如安抚他。 我们首先要做的工作是安抚大众,然后再求收拢人心。怎样才能安抚大众、收拢人心?要做三件事,一是“安抚班底”,二是“安抚元老”,最后是“安抚员工”。 1安抚班底 咱们中国人有这样一个特点:既喜欢让人管,但同时又不喜欢让人管。那么,是管好呢,还是不管好?当然应该管,不过要讲究策略,需要你管到一定程度,管得恰到好处。管得他既心服口服,又舒舒服服。aihuau.com 第一件事,要和你的班底有一个文化层面的游戏规则。什么叫文化层面?就是思想层面。换句话说,给他作一个心理上的定位,你要做到哪个程度?你要把权力发挥到哪里?你不要越什么权,越了权我就要不高兴,所以要有一个天条,要自立天条。这是文化层面的。 第二件事,要和你的班底有一个价值层面的游戏规则,换句话说,叫分配层面的游戏规则。因为在企业当中,我们做老板的一有事没人商量,就要跟我们的副手商量,所以你企业里基本的事情他都知道,而且你要通过他实现你的经营构想。所以你必须对你的班底成员有一个价值层面的游戏规则,就是利润如何分配的问题。 你解决不了这个问题,或者你不挑明这个问题,那么最后班底心里就感觉不平衡,他说我年薪才10万块钱,你企业一年利润是8000万,都是你老板自己的,我才赚10万块,我凭什么呢?我心里不平衡,我要带人出去搞,我也要搞成你这样,我也要做老板。由此,问题也突显出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则,这个规则怎么定?一个企业一个样,必须根据企业的实际来定。 接下来,还有一个治理层面的游戏规则,一句话,你要有监督机制。监督机制不是间谍,但是中国企业的很多老板做监督怎么做?就是人盯人,换句话说,就是“特务系统”。 以前我在山东指导一个企业,在他的公司里,没有任何的秘密可言,所有的事情他的老板都会在第一时间知道。这让我很惊奇,我问他是怎么做到这一点的,他说实话告诉你谢老师,我在公司里安插了40多个耳目。耳目是什么?就是特务。
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这样的做法当然有问题。为什么?因为不能做特务体系,因为管理要做信息体系,通过信息去监控,而不是通过人盯人去监督。你想一想,如果这些“特务”出了问题,你找谁去?他要谎报军情呢,那这些特务你怎么管理? 戴笠是特务头子。戴笠要有问题你怎么管理?所以做企业要有企业的玩法,不要搞那些特务体系。其实治理结构就是授权监督的问题,就是激励和约束的问题。 最后一件事,要有管理层面的游戏规则,换句话说,就是必须把分工和分权弄明白。很多老板不是这样做的,他说老张你来给我做副手吧,我相信你,你就干吧,出了大的问题你再找我。结果呢?他其实并不信任他。为什么?这老张也不太会做人,总是不汇报,你搞不清他在干什么。这时老板开始着急了,老张这人到底怎么样啊,他会不会把我的事搞砸?他开始怀疑了。 我劝这个老板不要这样做。我说,你应该这样告诉他,第一我任命你是因为我相信你,第二虽然我相信你,但是我要对你进行监督,为什么?因为要防微杜渐,是为你好。因为绝对的权力会导致腐败,这不是我说的,大家都清楚。我为什么要监督你?为了防止你犯错误。 当然我还告诉了他一个题外话,我说你公司的管理应该是在信息监控体系之下运行的,没有信息那啥也不要谈了。所以你要给他制定游戏规则,什么时间向你汇报?汇报什么内容?什么权力用到什么程度?越了权必须来请示。 而他是怎么做的?他说老张你干吧,我相信你,你就代表我了。你就是你自己,他老张能代表你吗?结果他整天睡不着觉,心里七上八下的,担心坏了,怕老张把他的事搞砸。大家都是老板,想一想,老板最大的痛苦是不是不知道别人在干啥?所以,你必须和你的班底有游戏规则。否则,你会把自己搞得很苦很累。 这就是安抚班底。 2安抚元老 安抚组织成员要做的第二件事,是安抚元老。 好多人主张,对于元老问题,可以没有用就开除。我不这样想,我认为对于元老问题必须慎重,因为企业的创业肯定有元老,你我都如此,我成立六七年的公司,现在也有元老,公司的创业元老,怎么办?我认为应该给这些元老级人物一个“三安政策”,叫“给地位”、“给面子”、“给待遇”。 为什么要这样安抚他?因为你必须要用你的行动告诉别人,在你的企业里,如果有人做出了贡献,他就会得到公正的报酬,这是他重要的价值所在,他就会得到尊敬,用他来做个榜样,激励别人向他看齐。所以对元老的问题,我不赞成赶尽杀绝,我主张把他们树立起来。 3安抚员工 最后,是安抚员工。 首先,你要给员工一个经济面的安全感。 按照马斯洛的需要理论,人的需要可以由低到高分为五个层次:第一层次是生存的需要;第二层次是安全的需要;第三层次是归属需要和人际关系的需要;第四层次是尊重的需要;第五层次是自我实现的需要。 在同一时间,不同的员工有不同的需要,有的希望得到老板的信任和尊重,有的希望得到更多的收入报酬。在不同的时间,同一个员工也有着不同的需要。去年小李的需要是希望得到老板的关心和信任,今年小李的需要可能就变成如何做出贡献,如何实现自己的抱负了。 你必须要知道员工的真实需要,如果他需要得到一个经济面的安全感,那你就要按时给他发工资。中国社会科学院曾搞过一次职工调查,在“你最希望企业做的事情”选项下,90%以上的职工填写:“按时发放工资”。可见,按时发工资是大多数员工的迫切需要,你不满足他,他能给你好好工作吗? 企业的凝聚力,一方面来源于企业的前景,员工为了发展与梦想而工作;另一方面,则源于企业的物质待遇。我们常常发现这样的事情:处于上升期的企业,由于市场竞争的需要,员工的报酬并不高,但由于有预期,企业对其照样有吸引力。但在市场处于低谷、企业处于困难的时候,企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。 原香港特别行政区长官董建华先生,是个非常优秀的企业家。1986年,国际市场出现周期性变化,航运市场处于低谷,而东方海外公司由于在市场高潮时期造了大量高价船,此时给经营造成巨大困难。面对企业困难,董先生做出的第一个决定是,按照惯例为员工加薪。这一举动,感动了员工,也为企业留住了人才。对此,董先生曾深有感触地说,企业处于顺境时倒不见得非要加薪,但企业困难时,是万万不要减薪的。 我们知道,优秀的、具有竞争力的组织,能够为组织成员造梦。在一个物质的社会中,无须讳言,绝大多数成员的梦是物质的。组织忽视了成员的物质利益,便失去了凝聚组织成员的基础。所以按时发工资这事看起来小,其实是件大事。 这件事情本来很简单,也是天经地义的事,但很多老板却做不到。如果你的企业不能按时发工资,我希望你看了我的书后,赶紧回去把欠员工的工资给发了。按时发工资会有什么好处呢?会产生巨大的信任,会产生凝聚力。我做了这么多年公司,我从来不拖欠我们公司每一个员工一分钱,因为我知道这其中的利害关系。 第二,要给员工一个成长面的安全感。 为什么要给他成长面的安全感?因为现在的社会压力太大了,很多打工族压力非常大,你到北京去看看,北京所有的地铁里青一色的人都在读书看报,还有嘟噜嘟噜背英语的,甚至于拿着笔记本电脑在那儿写文章的。为什么这么努力?因为压力,因为在北京这样的大城市里,不进步就意味着落后,或者你进步慢了,就等于落后,落后就会被淘汰出局,所以要不断地学习。 我们的员工也是如此,他必须考虑两方面的事情,第一考虑你公司能不能干下去?万一你公司倒了,那树倒猢狲就得散,我得另谋生路啊。第二要考虑的事情,一旦有一天你把我开除了,我能去干点啥?真的,所有民营企业的员工都会这样想,包括国有企业改制过来的,都会这样想。 你不要梦想别人可以为你的企业抛头颅,洒热血,那是干革命的,不是干企业的。我们中国的企业就这种环境,它跟日本企业不一样,日本企业是终身雇佣制,而我们中国的企业,尤其是民营企业,你说别干了,就一句话,然后他履行两道手续,一个是人事部的手续,然后是财务部的手续,然后就跟你拜拜了。他也如此,他说老板我不干了,然后他也履行了两道手续,第一道手续先到财务部,给钱吧,然后再去人事部,说我辞职了,然后他也跟你握握手,说拜拜了。 所以你必须给你的员工一个成长面的安全感,就是说在我的企业里你不会落伍,我经常给你培训,你会接触到很多新鲜的知识,你不用怕企业倒闭,也不要怕被炒鱿鱼,因为你在我这儿已经长了本领,到哪儿都有一碗饭吃了。你不是一棵小树苗了,你已经成长为一棵参天大树了。 我们公司就是这样,我们公司的员工出去以后,有一位曾经做文秘的在一家公司当常务副总经理,然后我们的业务员出去以后做什么?做销售部经理。那些专家就更不用说了,哪一个都是黄金级的,到哪都是吃香的喝辣的。 第三,是文化面的安全感,也就是你的企业氛围如何,诸如此类我就不一一讲了。总之,你必须要让你的员工身安、心定。就是身要安、心要定,先让身体处于安的状态,然后心才能定下来,然后才能出效率。