爱华网文章节选自作者出版作品《老板操盘力》第三步：安抚组织成员 运作组织还要求老板必须做好两件事情，一是安抚大众，二是收拢人心。你必须做安抚大众、收拢人心的工作，否则你的组织将无法正常运作。我送给大家一个管理学的名言，叫“管人不如理人，理人不如安人”。管人你不如梳理他，梳理他你不如安抚他。 我们首先要做的工作是安抚大众，然后再求收拢人心。怎样才能安抚大众、收拢人心？要做三件事，一是“安抚班底”，二是“安抚元老”，最后是“安抚员工”。 １安抚班底 咱们中国人有这样一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢，还是不管好？当然应该管，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管得恰到好处。管得他既心服口服，又舒舒服服。aihuau.com 第一件事，要和你的班底有一个文化层面的游戏规则。什么叫文化层面？就是思想层面。换句话说，给他作一个心理上的定位，你要做到哪个程度？你要把权力发挥到哪里？你不要越什么权，越了权我就要不高兴，所以要有一个天条，要自立天条。这是文化层面的。 第二件事，要和你的班底有一个价值层面的游戏规则，换句话说，叫分配层面的游戏规则。因为在企业当中，我们做老板的一有事没人商量，就要跟我们的副手商量，所以你企业里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营构想。所以你必须对你的班底成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润如何分配的问题。 你解决不了这个问题，或者你不挑明这个问题，那么最后班底心里就感觉不平衡，他说我年薪才１０万块钱，你企业一年利润是８０００万，都是你老板自己的，我才赚１０万块，我凭什么呢？我心里不平衡，我要带人出去搞，我也要搞成你这样，我也要做老板。由此，问题也突显出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定？一个企业一个样，必须根据企业的实际来定。 接下来，还有一个治理层面的游戏规则，一句话，你要有监督机制。监督机制不是间谍，但是中国企业的很多老板做监督怎么做？就是人盯人，换句话说，就是“特务系统”。 以前我在山东指导一个企业，在他的公司里，没有任何的秘密可言，所有的事情他的老板都会在第一时间知道。这让我很惊奇，我问他是怎么做到这一点的，他说实话告诉你谢老师，我在公司里安插了４０多个耳目。耳目是什么？就是特务。
这样的做法当然有问题。为什么？因为不能做特务体系，因为管理要做信息体系，通过信息去监控，而不是通过人盯人去监督。你想一想，如果这些“特务”出了问题，你找谁去？他要谎报军情呢，那这些特务你怎么管理？ 戴笠是特务头子。戴笠要有问题你怎么管理？所以做企业要有企业的玩法，不要搞那些特务体系。其实治理结构就是授权监督的问题，就是激励和约束的问题。 最后一件事，要有管理层面的游戏规则，换句话说，就是必须把分工和分权弄明白。很多老板不是这样做的，他说老张你来给我做副手吧，我相信你，你就干吧，出了大的问题你再找我。结果呢？他其实并不信任他。为什么？这老张也不太会做人，总是不汇报，你搞不清他在干什么。这时老板开始着急了，老张这人到底怎么样啊，他会不会把我的事搞砸？他开始怀疑了。 我劝这个老板不要这样做。我说，你应该这样告诉他，第一我任命你是因为我相信你，第二虽然我相信你，但是我要对你进行监督，为什么？因为要防微杜渐，是为你好。因为绝对的权力会导致腐败，这不是我说的，大家都清楚。我为什么要监督你？为了防止你犯错误。 当然我还告诉了他一个题外话，我说你公司的管理应该是在信息监控体系之下运行的，没有信息那啥也不要谈了。所以你要给他制定游戏规则，什么时间向你汇报？汇报什么内容？什么权力用到什么程度？越了权必须来请示。 而他是怎么做的？他说老张你干吧，我相信你，你就代表我了。你就是你自己，他老张能代表你吗？结果他整天睡不着觉，心里七上八下的，担心坏了，怕老张把他的事搞砸。大家都是老板，想一想，老板最大的痛苦是不是不知道别人在干啥？所以，你必须和你的班底有游戏规则。否则，你会把自己搞得很苦很累。 这就是安抚班底。 ２安抚元老 安抚组织成员要做的第二件事，是安抚元老。 好多人主张，对于元老问题，可以没有用就开除。我不这样想，我认为对于元老问题必须慎重，因为企业的创业肯定有元老，你我都如此，我成立六七年的公司，现在也有元老，公司的创业元老，怎么办？我认为应该给这些元老级人物一个“三安政策”，叫“给地位”、“给面子”、“给待遇”。 为什么要这样安抚他？因为你必须要用你的行动告诉别人，在你的企业里，如果有人做出了贡献，他就会得到公正的报酬，这是他重要的价值所在，他就会得到尊敬，用他来做个榜样，激励别人向他看齐。所以对元老的问题，我不赞成赶尽杀绝，我主张把他们树立起来。 ３安抚员工 最后，是安抚员工。 首先，你要给员工一个经济面的安全感。 按照马斯洛的需要理论，人的需要可以由低到高分为五个层次：第一层次是生存的需要；第二层次是安全的需要；第三层次是归属需要和人际关系的需要；第四层次是尊重的需要；第五层次是自我实现的需要。 在同一时间，不同的员工有不同的需要，有的希望得到老板的信任和尊重，有的希望得到更多的收入报酬。在不同的时间，同一个员工也有着不同的需要。去年小李的需要是希望得到老板的关心和信任，今年小李的需要可能就变成如何做出贡献，如何实现自己的抱负了。 你必须要知道员工的真实需要，如果他需要得到一个经济面的安全感，那你就要按时给他发工资。中国社会科学院曾搞过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，９０％以上的职工填写：“按时发放工资”。可见，按时发工资是大多数员工的迫切需要，你不满足他，他能给你好好工作吗？ 企业的凝聚力，一方面来源于企业的前景，员工为了发展与梦想而工作；另一方面，则源于企业的物质待遇。我们常常发现这样的事情：处于上升期的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬并不高，但由于有预期，企业对其照样有吸引力。但在市场处于低谷、企业处于困难的时候，企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。 原香港特别行政区长官董建华先生，是个非常优秀的企业家。１９８６年，国际市场出现周期性变化，航运市场处于低谷，而东方海外公司由于在市场高潮时期造了大量高价船，此时给经营造成巨大困难。面对企业困难，董先生做出的第一个决定是，按照惯例为员工加薪。这一举动，感动了员工，也为企业留住了人才。对此，董先生曾深有感触地说，企业处于顺境时倒不见得非要加薪，但企业困难时，是万万不要减薪的。 我们知道，优秀的、具有竞争力的组织，能够为组织成员造梦。在一个物质的社会中，无须讳言，绝大多数成员的梦是物质的。组织忽视了成员的物质利益，便失去了凝聚组织成员的基础。所以按时发工资这事看起来小，其实是件大事。 这件事情本来很简单，也是天经地义的事，但很多老板却做不到。如果你的企业不能按时发工资，我希望你看了我的书后，赶紧回去把欠员工的工资给发了。按时发工资会有什么好处呢？会产生巨大的信任，会产生凝聚力。我做了这么多年公司，我从来不拖欠我们公司每一个员工一分钱，因为我知道这其中的利害关系。 第二，要给员工一个成长面的安全感。 为什么要给他成长面的安全感？因为现在的社会压力太大了，很多打工族压力非常大，你到北京去看看，北京所有的地铁里青一色的人都在读书看报，还有嘟噜嘟噜背英语的，甚至于拿着笔记本电脑在那儿写文章的。为什么这么努力？因为压力，因为在北京这样的大城市里，不进步就意味着落后，或者你进步慢了，就等于落后，落后就会被淘汰出局，所以要不断地学习。 我们的员工也是如此，他必须考虑两方面的事情，第一考虑你公司能不能干下去？万一你公司倒了，那树倒猢狲就得散，我得另谋生路啊。第二要考虑的事情，一旦有一天你把我开除了，我能去干点啥？真的，所有民营企业的员工都会这样想，包括国有企业改制过来的，都会这样想。 你不要梦想别人可以为你的企业抛头颅，洒热血，那是干革命的，不是干企业的。我们中国的企业就这种环境，它跟日本企业不一样，日本企业是终身雇佣制，而我们中国的企业，尤其是民营企业，你说别干了，就一句话，然后他履行两道手续，一个是人事部的手续，然后是财务部的手续，然后就跟你拜拜了。他也如此，他说老板我不干了，然后他也履行了两道手续，第一道手续先到财务部，给钱吧，然后再去人事部，说我辞职了，然后他也跟你握握手，说拜拜了。 所以你必须给你的员工一个成长面的安全感，就是说在我的企业里你不会落伍，我经常给你培训，你会接触到很多新鲜的知识，你不用怕企业倒闭，也不要怕被炒鱿鱼，因为你在我这儿已经长了本领，到哪儿都有一碗饭吃了。你不是一棵小树苗了，你已经成长为一棵参天大树了。 我们公司就是这样，我们公司的员工出去以后，有一位曾经做文秘的在一家公司当常务副总经理，然后我们的业务员出去以后做什么？做销售部经理。那些专家就更不用说了，哪一个都是黄金级的，到哪都是吃香的喝辣的。 第三，是文化面的安全感，也就是你的企业氛围如何，诸如此类我就不一一讲了。总之，你必须要让你的员工身安、心定。就是身要安、心要定，先让身体处于安的状态，然后心才能定下来，然后才能出效率。
