爱华网文章节选自作者出版作品《老板操盘力》二、运作组织五步走 在最初讲述老板力的时候，我把老板力的核心放在运作组织的能力。后来经过一般时间，我觉得这个题目有点早，老板力单纯就是运作组织吗？不是的。实际上，老板力是老板的领导能力、运作能力及操盘能力。 但是那时候很多人都接受了我的这个观点，他说谢老师说得对，老板力就是运作组织的能力。现在看来，其实运作组织只是老板力中非常重要的一个环节。这里，我作一点说明，也是对以前观点的一个纠正。 那么，运作组织，究竟怎么运作呢？做一个组织不太容易，搞得太复杂了大家看着也累，运作起来也困难，运作组织我就谈操作性，很简单，就五件事。aihuau.com 第一件事，“建立组织架构”； 第二件事，“建立组织的训练系统”； 第三件事，“安抚组织成员”； 第四件事，“营造成员愿景”； 第五件事，“锻造高效团队”。 你做到这五点，ＯＫ，你的组织运作就会非常之好。 当然，要有前面三件事作基础，叫“组织原则”、“组织体系”和“组织管理”作基础。到了操作面，就像我们盖房子一样，房子已经盖好，开始装修了，我们就要解决如何装修的问题。运作组织就是一个给房子装修的问题，这道工序搞好了，房子会很漂亮。 第一步：建立组织架构 建立组织架构是一种基本的管理程序，其年代和人类历史一样古老，也可以说是一种规划程序。没有这个程序，组织就会出现混乱局面，严重的，会导致整个组织的崩溃。所以，建立组织架构对于一个组织来说，是一件非常重要的事。 １为什么要建立组织架构 在创业初期，老板采用一把手工程，什么事都是自己亲力亲为，这也是可以理解的。但随着企业做大了以后，老板的精力开始不够用了，没法监控到位，这时问题就出来了。是什么原因呢？主要是组织架构不清晰所致。随着企业不断做大，人员不断增多，事情也成倍增长，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应企业的发展了。 比如原来采购工作是你经手，市场拓展是你管理，生产安排是你操心，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在企业做大以后，虽然设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可推卸责任。这说明你的管理架构及组织架构出了问题。 本来，采购质量问题，应该是采购部或者检验室反映过来的问题，也是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的关键指标，你每月只要看看采购经理的报表就行了，除了要知道公司采购原材料价格外，你还要看目前市场行情，同行业竞争对手的采购价格，价格涨跌原因分析。 如果主管把这些都做到位了，这说明他的职责履行到位了，至于原材料质量问题，应该是检验部门的失职，他们为什么把不合格的原材料给验收了？至于原材料报价的真实性，应属于财务部去核查的事。所以说，这时候你要重新建立组织架构，否则问题会越来越严重。 其实不光是小企业，即使在规模最庞大，管理最完善的企业当中，组织架构也会出现问题。究其原因，问题就出在未能明确订立谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁报告。因此造成一片混乱，且冲突不断，其后果就是重复、白费力气、延误，或是漫不经心，把责任全推给别人。 整个企业上下无数的混乱与冲突结合起来，其结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及错失栽培管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积，即成为资源惊人的浪费。 据我长期的观察，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力非常巨大，因此我深信，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，是任何有效的管理制度中绝对不可或缺的一环。因此，若想企业有序发展，就必须建立一个合理有效的组织架构。 当然，即使是完美无缺的组织架构，也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来空前浩劫。因此建立一个完善的组织架构，是你的当务之急。 ２建立组织架构的指导原则 那么，该如何建立组织架构，有哪些基本的指导原则呢？ 建立组织架构有这样几个步骤：首先，要清楚哪些是应做的事或应执行的任务，然后将这些任务分派给相关人员，并明确他们的职责。接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行，或命令他人执行。 建立组织架构的下一个步骤，在于明确各职位彼此间的职权关系，即明确谁该向谁报告，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的上级是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。 套用管理学术语，组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力，并赋予正当性；而另一方面，也有助于牵制不具正当性的影响力。组织架构计划具有限制性，目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力。 欲使大家同心协力，就必须施加束缚和限制，这样才能使工作井然有序，而非纠缠不清。合理、科学的组织架构，就是要在束缚人的同时，也把他的潜能发挥出来，使之达到效率最大化。 组织架构当然也是越简单越好，别搞那么多复杂的，越简单的东西，越具有操作性。
我有位朋友在美国通用公司工作，他讲到一个情况：他去通用工作的第一天，人力资源负责人给他一张表，告诉他，向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同事是谁），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么。到了年底，人力资源部也是按上述内容进行考核。他感慨说，越是大的公司，事情越简单啊！ 简单就是美，组织架构也要简单。 第二步：建立组织的训练系统 建立组织的训练系统，关系到一个组织能否健康、持续地发展下去，因此是组织生命力的重要保障。一个没有科学、合理的训练系统的组织，是不可想像的，在竞争日益激烈的现在，也是没有存活空间的。 １缺了谁都可以转 我们大概都听说过吴士宏，她是中国第一代ＩＴ业名人。当年，她曾带着万丈豪情离开微软，并写下了《逆风飞扬》一书。但据我所能了解到的信息，她离开微软的时候，没人跟着她出来，而且吴的离开并没有从根本上改变微软在中国的战略，微软的业绩也没有因为吴的离开而停止增长。 我思考过这个问题，为什么吴士宏离开微软后对微软没有造成损失呢？我觉得这是微软的组织训练系统比较过硬。而我们国内的公司，在这方面就要差许多。我考察过不少企业，我发现他们大多都有一个致命的缺陷，就是他们的企业不是“缺谁都行”，而是“缺谁都不行”的生产体系。我告诉他们的老板，我说这样可不行，我说你的企业一定要搞成一个“缺了谁都可以转”的企业，这样你的企业才能长久、持续地发展下去，否则你的企业永远做不大。 为什么呢？就是因为你的企业缺乏人才运营系统。而人才运营的核心手段就是训练。空降兵对于任何企业来说起到的只是催化剂的作用。一个企业真正的生命力来自于组织自身。有的企业有了训练系统，可它并不完善、合理、科学。因此，建立一个完善的组织训练系统是当务之急。事实也是如此，有完整的员工训练计划、员工训练体系、员工训练方式，是世界上大的跨国公司必须具备的先决条件。 麦当劳最重要的竞争力之一，是其完善的训练系统之道。怎么训练，很简单，就是培训。全世界有两万多个麦当劳店，每个店面经理都要经过１８个月的严格培训。美国通用电器公司每年培训预算不低于１０亿美元，接受培训的员工不少于１万名。ＩＢＭ公司每年员工培训预算超过２０亿美元，其在设立培训学校的同时，还不断加强网上大学的建设，完善员工自主培训系统。 如果你不想让你的企业“缺谁都不行”，那就赶紧行动起来，建立一个完善的组织训练系统，通过合理、科学的培训计划，让你的企业变成“缺了谁都可以转”的企业。 培训学习是提升领导力的有效途径。天才并不是一生下来就能力非凡，而是像一块璞玉，不雕琢不成器。培训学习就是雕琢，要成器就必须废寝忘食地学习，付出艰苦的努力。在实践中给员工压任务、压担子，通过锻炼提升能力。 建立学习型组织、开展多层次的培训、形成学而时习之的氛围，可以显著提升员工个人和企业团队的领导力。员工的主动学习、主动培训、主动实践是深层挖掘企业领导力的基础。赶紧建立一套组织训练系统吧，让你的组织成为个人成长的平台。 ２让组织成为个人成长的平台 从社会学角度讲，人在解决了生存问题后，要考虑的就是社会承认、荣誉等问题了。一个好的企业，要能够为员工提供实现“从奴隶到将军”的机会。这种机会，就是员工职业生涯规划。通过不断的培训、有计划的岗位锻炼，培养企业需要的人才，同时，也使这些人实现了“从奴隶到将军”——从普通青年到企业高级蓝领、高级白领的跨越。在这样的企业，员工自然会用业绩与忠诚回报组织。如果员工队伍整体有一种蓬勃向上的拼搏力量，这样的企业能没有市场竞争力吗？ 我们公司有位老师，最近有个新的研究成果叫事业理论，他准备把这套理论作为培训教材在济南授课，但他又怕别人听不明白。我说不对，你错了，我说培训不在于别人能不能明白，而是必须要培训。我说打个比方说，什么叫针对性培训？针对性培训要不要再给工人讲如何拿扳手，如何拧螺丝？有没有这样的培训？没有。所以培训是什么？培训是动作，是管理的动作，不在于他学到了什么，而在于他感受到了什么。 现在大家在读我的这本书，我不相信你们读了以后，就会学到很多知识和理念，但是我相信我的想法一定会撞击你的思想，会让你的观念发生一次改变。换句话说，我给你做了一次洗脑。所以重要的是有这样的动作，而并不是它有多大的价值。但是你久而久之接受的东西就会从形式变为内容，就说先做形式后做内容。 参加培训是重要的学习手段。而听专家演讲则是重要的接受培训的手段。听专家演讲。比如我现在写出来的这些内容，是我管理思想的浓缩，我通过这些文字告诉大家，作为一个领导人、一个老板如何去运作企业，这可以说是我多年的积累，肯定不是我为了写一本书临时拼凑、应付大家的内容。这也是一种培训力。 但培训仅是企业提升组织及员工能力的第一步。企业还应该使组织成为个人成长的平台。员工不仅可以通过培训成长，还可以在组织的平台上学习到更多的内容、创造更多的发展空间。培训提供的是个人能力的提升，而平台提供的是发展的大舞台。当前，管理界非常流行的一句话：“当员工成长，企业自然成长”说的也是这个道理。 ３在组织内部繁殖成员 现在流行一句话，叫做“小公司做事，大公司做人”，这句话把它咀嚼之后翻过来说更有意思，大概可以说成“做事的公司做不大”，只有人才才是公司做大的保障，能够经营好人才的企业最终是大赢家。美国管理学家德鲁克说，何为经营之本，就是造就人。 ＴＣＬ的李东生，在用人的选择上，早期喜欢用有一定阅历、经验丰富的人；而到ＴＣＬ做大后，则更喜欢知识型、高学历、少壮派人才。最近几年，“海归”、“空降”来ＴＣＬ的明显增多。即使如此，李东生还是认为，长远地看，一个核心团队的管理能力还要从内部提升，大多数的管理成员还是要由内部来培养。 无论是德鲁克所说的造就人，还是李东生所说的从内部来培养，都是指在组织内部繁殖成员。 任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是优秀员工。优秀员工并不是天生就优秀的，企业的优秀员工来源有两个：一是靠企业的魅力吸引而来，二是靠企业自己培养，也就是在企业内部繁殖成员。更多的优秀员工是企业自己培养出来的，这是企业文化向员工的灌输。 因此，企业要想真正做大规模，就必须依靠人才的复制、培养体系，也就是在组织内部繁殖成员。我告诉大家，光靠空降兵是靠不住的，一定要学会怎样在组织内部繁殖成员。 比如你的企业今年要开发３个产品，明年要开发６个产品，开发队伍从哪里来？你现拉能来得及吗？这就需要企业有培养人才、繁殖人才的能力，其他业务也是一样，企业在开拓市场的时候，如果没有合格的区域经理，就需要从原来一个区域经理很快地复制、克隆、繁殖出来几十个。 在管理上，无性繁殖也是跨国公司的重要组织理念。无性繁殖是说，一个组织需要有“自己复制自己”的功能。麦当劳的成功，就在于它对店面设计、汉堡包的大小、薯条原料的选择，在全世界的店都是一样的。所以说，在组织内部繁殖成员，是很重要的。
