爱华网文章节选自作者出版作品《老板操盘力》五、大事就是战略 我们说大事就是战略，那么小事是什么呢？小事是战术。那企业中有哪些事可以称得上大事？“企业局”，“企业的系统”和“企业的人”，这些都是大事，也是企业的战略问题。 企业局 “谋略”是中国智慧的典范，而“局”则是谋略的完整过程。一个“局”字，涵盖了中国的智慧；局的精神就是中国智慧的精神。局，《说文解字》的解释是：“促也，从口在尺下。复局之一曰博，所以形棋象形。”那什么是“博”呢？在《现代汉语词典》中，“博”的一条解释是：“古代的一种棋戏，后来泛指赌博：博徒，博局。”《辞海》的释义更丰富，其对“局”的解释有十条。 世界是一个“局”，我们把她叫做“世界局”；中国当然也是一个“局”，我们把她叫做“中国局”；而一个企业，我们则可以叫它“企业局”。开句玩笑，这个“企业局”并不是某个政府机构的那个“企业局”。再说句题外话，有部书叫做《联想局》，是写联想集团的，与我们所要阐述的这个“企业局”，意思比较接近。aihuau.com 那么，在“企业局”中，究竟都有哪些大事呢？有三件大事，第一是“抬头看天”；第二是“低头看路”；最后，是“跳出企业看模式”。 几年前我辅导一家企业，这家企业的老板就曾对我说，他说谢老师你别跟我谈战略了，那对我来说太遥远了，我现在已经掉到海里了，快要淹死了，我需要你把我捞出来，然后再教我怎么游泳。这个老板就缺乏战略性思考，他不知道，他的企业的问题就在于他只有战术性思考，而没有从战略的角度来考虑企业的全局，也就是说他没有“企业局”的概念。 “企业局”要关注三件事，叫“抬头看天，低头看路，跳出企业看模式”。 抬头看天，看什么？看趋势，做企业必须要懂趋势，趋势包括什么？ 第一个叫焦点，重要的政策，重要的法规和政策，你必须要了解。一些企业正是因为不了解法规，犯下了很大的错误。比如生产产品，不管三七二十一，哗哗哗，把包装都印出来了，然后马上推向市场，都已经上柜了，结果有关部门来查，一查问题就出来了，这个不合格，那个不合格，怎么办？查封。结果白忙活一场，赔了夫人又折兵。 第二看你行业的发展趋势，也就是你这个行业要朝哪里发展？你看，最近几年，特别是前两年，房地产业增长的速度都是百分之七八十，那不用问，它肯定是赚大钱了，所以要知道行业的发展走势是什么，它该怎么走？当然了，由于最近国家打压房价，搞房地产已经不像以前那样赚钱了，但它现在仍然是个暴利行业，还有很多泡沫没有挤出来。 第三，要看业界的焦点。在企业界，哪些是业界的焦点你必须要清楚，比如现在人民币兑换美元的汇率已经发生了改变，变成了８．１１，这意味着什么？对于一个企业，这又意味着什么？如果你是做外单的，你现在要如何做出应急性的突变，因为如果人民币和美元的比值是６１，你知道这个格局会是什么样的吗？如果真有这一天，你用什么招数来对待呢？ 所以抬头看天，要看天色，看天吃饭。低头看路，看什么？看我们实施得如何，我们的路走得如何、快慢。 第三叫做跳出企业看模式，模式是企业运营成功的一个根本保障，后面有几节，我们会专门来讲这个问题，所以这里一笔带过，不再赘述。 企业的系统 经过几十年的发展，系统思考已发展出一整套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可以帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新的局面。 企业和人类其他活动一样，也是一个系统，也会受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才能完全展现出来。若要看清这一点，就要建立企业的系统思考模式。 就像生活在地球上我们却感觉不到地球的转动，对一个企业中的个体来说，他对企业这个大系统的整体变化，也是很难感觉得到的。因此，为组织的每个成员建立统一的“系统思考模式”，就显得很有必要。 最后，我们还要在此基础上，找出系统中的“支点”、“瓶颈”和“浪费”。 １要把企业看成一个系统 大家也许经常会想这样一个问题：麦当劳、肯德基为什么能那么成功？我告诉大家，因为它们有一套成功的系统得以在全球复制。这个系统是战略系统也好，或是单纯的营销系统也好，总之它肯定得有个系统，并且能够成功复制。换一个思路，一个人放在微软可以创造１亿美金的收入，你挖过来，为什么只创造了１００００美金的收入，为什么？因为系统不同。由此，可见系统的重要。 世上的万事万物，都是一个个的系统。成功者拥有一个良性循环的系统；而失败者呢？也是一个系统，只是这个系统不太好。一个人是一个系统，一个部门是一个系统，一个企业是一个系统，一个产业是一个系统，一个国家是一个系统，国际社会也是一个系统，银河系是一个系统，宇宙则是最大的系统。 我们说，个人体内系统的成功，意味着什么？意味着健康；企业内部系统的成功，意味什么？意味着效率；市场系统的成功，意味着共赢；国家系统的成功，意味着繁荣；而国际系统的成功，则意味着和平。所以，企业一定要将它看作为一个系统。 企业的系统由多个要素和环节组成，诸如战略、财务、人力、研发、生产和营销等，这些都需要综合考虑，统筹安排。你作为一个老板，就必须要有系统思考能力，你不光要把企业看成一个系统，而且要把企业及其竞争对手看成一个系统，还要把企业和它的供应链看成是一个系统，把企业和它的生存环境看成是一个系统。 在你的企业里，你必须建立这样一个系统观：你不仅要把企业看成是由一些实体的人组成的，还要把它看成是由一些行为构成的，更是一些思想观念、价值观构成的。只有这样的思考，才可能使企业的系统思考更深入。你不仅要建立系统思考，而且还要有能力来领导这个系统。怎么领导一个系统？一方面你要有足够的能力去破除和遏制复杂；另一方面，你还要能够在破除和遏制复杂的同时，能够给这个系统一个正确的方向。 这就是老板必须具备的一种能力，也就是建立领导系统的能力。领导系统一方面来源于对复杂事情的深刻认识和对复杂规律的运用，另一方面来自于你本身对自己系统的修炼，对自我能力的提升。那就是你的战略思考，你的全局观、系统观，以及内在逻辑的统一性。没有这些，你就当不好这个老板，就无法驾驭错综复杂的局面。 我举一个例子。 毛泽东作为一个大国的领袖，他需不需要对整个世界局势有一个系统的认识、系统的思考？当然需要，要不他怎么能当好这个国家的领导人？可以说，毛泽东对世界局势的变异一直保持着高度的警觉，你看，在１９６９年中苏边境发生武装冲突之后，毛泽东是怎么做的？他马上让陈毅、叶剑英、聂荣臻、徐向前研究国际形势。 四位老帅经过深入的研究后，向毛泽东建议：要打破一直僵持的中美关系，建立中美苏三国间的平衡。什么意思？就是说要和美国搞好关系，这样才能牵制苏联。１９７２年，毛泽东基于对世界形势发展的判断，对外交战略作了重大调整，用小球转动地球，“乒乓外交”促使中美关系解冻，一场飓风撼动了整个世界。 你说，毛泽东需不需要一个对世界局势的系统思考？你作为一个企业的老板，需不需要这种系统思考？当然需要。 因此，把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远，是非常重要的。 ２建立组织的“系统思考模式” 现在我们已经知道系统及系统思考的重要性了，那么我们现在要做的事，就是为组织的每个成员建立统一的系统思考模式。为什么要建立系统思考模式呢？ 作为一个组织，组织中的每个人都忽略了这种整体性，那么他们在处理一些复杂的问题时，肯定会习惯于把整体割裂成可以处理的片段来进行思考，把产生问题的原因归罪于他人或别的因素。如果你不改变这种单线或片段的思考方式，让他们学会在解决问题时从关心局部到关心整体、学会系统思考，你的组织成员就会迷失在细节之中而忽略问题背后整体症结所在，进而导致整个onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源系统运作的僵化。 因此，组织中的每个成员建立这样一种系统思考模式是非常重要的。 与世界上的成功企业相比，我们的企业绝大多数都缺乏系统、规范的途径来迅速有效地解决问题。我们往往面对多种多样的可选方案，但却缺乏必要的技能来制定迅速、有效的决策。如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作效能。 那怎么建立？通过学习。学习是最有效的方式，也就是说通过复制，叫模仿也行，总之你要把你的组织建立成一个学习型组织。在全球经营环境快速变化，竞争日益加剧的今天，建立一个学习型的组织非常关键啊。没有这样一个组织，你的组织成员就不能快速调整，更无法对付来自外部的一波又一波的冲击。 通过学习型组织的建立，从而建立统一的系统思考模式，可以使我们通过扩大思考的时空范围来了解问题所处系统的全貌。它有一组特定的工具及技术，以了解不同系统所拥有的特质。它可以将一些看似独立和片断的事件或数据整合起来，以了解产生变化形态背后的整体互动关系。系统思考的最高境界，是当系统运作不理想时，我们可以运用它来重新设计一个理想的系统。也就是说，系统的本身具有自动修复的功能。 系统思考从“整体性原则”出发，要求看到事物间的联系、变化。它的一个重要观点是：变化是持续的，这种变化又很可能不易发觉，让人忽视两件事之间的联系。系统思考者要能看到事物间的联系，并知道这种因果关系是循环的，非线性的。系统中很小的一个变化会影响其他部分或整个系统，这种影响有时是好的，有时是不好的。 企业是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。企业组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质，都将影响到企业对外在变化的反应。企业组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。同时企业组织又是一个有机体，必须强调总体的能力——企业自己的智慧和判断，自我学习和适应。 ３找出系统中的支点、瓶颈、浪费 那么，哪些是企业中的系统问题？ 第一个问题叫“找支点”，什么叫支点？就是可以撬动企业快速发展的轨道，就叫支点。有哪个支点可以撬动企业快速发展，想一想在你的企业中这个支点是什么？每个企业都会有一个支点在。 比如我们给河南的一家企业做咨询辅导，我们看到了他企业的增长，给他规定了一个战略性课题，叫做“用人才的增长来拉动销量的提升”，就一句话。他们是做饲料的，就是说多招人，多招业务员，你企业就有发展。换句话说，要不断地淘汰，不断地留下优秀的人才，这就是支点。 很多企业都会有支点，比如我们金蓝盟公司的支点是什么？我们公司最大的发展就在于区域性的扩张，我们是有一家公司，还是有两家公司，还是有多少家公司是不一样的，所以我们认清了这个支点。我们完成这个支点需要做哪些铺垫，我就很清楚。 第二个问题叫“找瓶颈”，什么是瓶颈？瓶颈就是一个暖瓶的瓶口，就是说最影响企业向前发展的那部分，在经营学中也叫“木桶原理”，就是影响你装多少水的，取决于你最短的那块木板，而不是最长的那块木板。你的企业的发展瓶颈是什么？你必须找出来，这个问题必须由高层领导去思考。 第三个问题，叫“找浪费”。一个企业很难做到没有浪费，没有浪费的企业我从来没见过，包括我的公司也有浪费。但这并不代表我们要忽视它，相反我们应该积极地找出浪费所在，并设法解决这个问题，尽可能地做到少一些浪费。 浪费分成两大类，一大类是摸得着，看得见的，是由一些工作活动引起的；还有一大类，是摸不着也看不见，是系统所造成的。可以摸得着，看得见的浪费，是很小很小的浪费，凡是能看得见的浪费都很小。 比如像很多企业，说我们现在要提倡节约，降低成本，消除浪费，从哪里做起呢？就从纸上做起，原来的复印纸要用一次，现在要用两次，要用反正面。还有的企业做得更绝，他说我给你一张信纸，你先用铅笔写，铅笔写满了之后，然后你用钢笔写，钢笔写完了以后你用毛笔写。总之，你要把我的纸张利用到最大化。 我非常赞赏这样的行为，但同时我告诉大家，这对企业没有任何帮助。在你的企业里，不要说一次用它一本，就是成箱用，也没多少钱，也没多大关系。但他们或许看不到，企业里还有另一种浪费是摸不着的，看不见的。这样的浪费，往往更大。 ＩＢＭ的总裁郭士纳先生，在治理他旗下的一个ＩＢＭ信贷公司，就是帮人贷款的公司，他首先就看到了他公司的浪费，是什么浪费？一笔贷款需要一周，一个周要经过六个部门，从营业大厅，再到最后回到内勤部，中间要经营部审批，销售部要审批等等一系列。这么长的时间，问题就出来了，他的客户没有那么大的耐心等你一个周，他说我小额贷款就是今天用今天就拿走的，结果这部分客户跑了。 针对这种现象，郭士纳先生说必须要改革，首先他解散了所有的部门，成立了一个综合办公室专门负责贷款，一笔贷款只用了４个小时的时间。４个小时的费用，需要多少钱？一个周又是多少钱？这是不是一种浪费？所以企业里的浪费，最大的浪费是系统上的浪费，这笔浪费可以用四个字来形容，叫“触目惊心”。 我曾在一家企业里搞成本改良，我主要是调整他的系统，找这方面的浪费。他公司客户非常多，销售非常好，每天２４小时都忙不过来，所以说销售是没问题的，但是他的企业就是没利润。 我问他为什么？我问他原材料高吗？他说不高，他说我们都一样，都从韩国进口原料。我说那你销售费用大吗？他说费用也不大，他说我们公司还挺节俭的。我说那肯定是你公司的系统有问题，我说把公司所有的成本拿来给我看一看，各项费用的报表。然后我开始一项一项地看，最后我发现，他的公司之所以不赚钱，就在于他的生产系统出了问题。 他的生产系统所有的成品率都非常低，其他公司都会做出９５％以上的成品率，而他却只有７０％，那么那些跑哪里去了？浪费掉了。他是生产塑料编织袋的，这种塑料编织袋，明明可以裁成小布条做袋子，结果呢？他用大布条裁，这就造成了浪费。既然成品率这么低，所以我建议他要控制成本，就要抓各个工序的合格率。 当然，这是一个系统工程，后来我按照这个给他做了一个生产管理模式，就抓合格率，然后配套onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核。一年以后，他公司的效益从原来的纯利润５％，一直上升到１２％，算一算，增加了多少？这就是系统的浪费。 我为什么强调这些？因为你系统的浪费只有老板才会关注啊，别人谁会替你关心这些？我建议老板们，假设你成立一个成本控制部，他也很难看到系统。因为他们的认识高度不够，你不会看到全局的问题和整体性的问题。而你必须做，必须找浪费。包括我的公司，我也经常找浪费，我并不是说今天要控制电话费，明天要如何如何，我不是这样的。 我首先在我的咨询公司抓两点，一个叫“专家利用率”，比如我们公司的最大的成本是人力成本，因为我们公司的老师都是一两万的月薪，月薪这么高，那就得充分利用。打个比方说，我一个月只让他工作１０天，那么我一天要付他一两千块钱，但是我要他工作２０天，那我的成本就降下来了。 第二，我们公司还搞了个“专家创利率”。以我为例，比如我要接一个什么样的活，就要营造一个公司的最佳利润模式，这是我要做的，如果做不到，这不是浪费吗？这种浪费都是摸不着看不见的，是成本控制中的隐性因素，但浪费却极大，所以一定要控制， 企业的人 关键人才、特殊人才、瓶颈人才，属于企业的人，而班底建设和关键岗位同样也属于企业的人的范畴。抓企业的人非常关键，人的问题是最复杂，也是最多变的，遗漏了哪一个环节，都会出岔子。总之，企业的人才运营也属于企业大事的范畴，应该把它放到战略的高度来考虑。 人的境界不同，我们把不同境界的人综合起来，制作出了一个境界能力的四分图：境界高能力高的人，要重用；境界高能力低的人，要巧用；境界低但能力高的人，要慎用；境界低能力也低，那就是狒狒，那放弃了。 １班底建设 毫无疑问，你的很多工作都要通过你的左膀右臂去做，通过你的班底去做，而不是由你自己来做，所以班底的建设尤为重要。中国老百姓喜欢说，你浑身是铁，也打不了几根钉，说的就是这个意思。的确，班底很重要。如果你的班底很好，你就会很省心；如果你的班底很差，你就会很操心。 比如你的班底领一帮人出去干一个跟你同样的企业，然后去抢你的客户，他带着两个人，一个是你销售部的经理，一个是你技术部的经理，这样的事情你头痛不头痛？有人说，问题大多出在内部，我认为这话有道理。外部的问题无非就是竞争，而竞争哪里都存在，找对象还得竞争呢，追个漂亮女孩还有两三个竞争者，何况是一个企业？竞争是在所难免的，也必须得竞争。问题在哪里？就在我们的内部。所以，班底的建设必须要用心考虑。 班底建设最关键的，是要整合。什么叫做整合？整合和组合有什么区别？组合是一加一等于二，整合是一加一大于二。张三和李四加起来可能是一个优秀的团队，但张三和王五放在一起可能就是一个团伙，那你要整合，你要把一个草台班子整合成班底，就不能把张三和王五放到一起。这是人的整合。 说到人的整合，这里说一句题外话，那就是品牌的整合。比如在我们山东烟台有家制药厂，叫“荣昌制药”，这家制药厂在我的印象中一直不错，但最近我却听到有人开始说他的坏话，说荣昌制药整合不利，因为推出“荣昌肛泰”之后，又推出了“甜梦口服液”。说你在喝甜梦口服液的时候，你联想到荣昌肛泰，你会是什么心情？ 我觉得这个说法挺有意思，想想也的确有道理，这就是整合不利啊。那品牌整合，怎么整合？还有事情的整合，个人与事情的整合；资源的整合，包括物质资源如何整合？同样的道理，班底建设，也需要整合。 联想的柳传志说的那句“定战略、搭班子、带队伍”，其实就是如何用人，用人就包括搭班子、带队伍。用人，两件事，搭班子，带队伍。然后他告诉他的各个分公司和事业部的经理，他说总裁（老板）要做的其实只有四件事：第一，要明白自己的企业里有什么事？第二，要明白什么样的人能做什么事？他应该出现在什么样的位置？他具有什么样的特点？ 柳传志在说什么？在说你一定要了解人，了解人的能力，他的品行和特点，只有这样你才能把班底建设好，才能把队伍带好。然后，他引申开来又说了第三点，他说你手里人是一个什么状况？他们和你要的状况肯定不一样，和你想的不一样，你希望他更敬业，你希望他自主积极。所以你必须要明白公司内关键人才的特性，你要了解关键人才。 柳传志说的第四点，是你用什么方法来使用手里人，或者去发现更好的人。有两层含义：第一层含义要用好手里关键的人，如果用不好，你要去发现比他更好的。在说什么？其实他在说一个组织管理的概念。 我认为，一个具有竞争力的组织，其干部骨干结构应该是高层稳定、中层相对稳定、基层流动。这种结构是组织具有持续发展力和竞争力的表现。我接触到一些老板，在企业创业时由于缺人才，所以非常着急；企业发展时期，他们还在为人才发愁。他们始终不明白，企业缺少能够“领军打仗的人才”的责任就在老板自己身上，他没有搞好班底建设。 毛泽东曾明确指出：正确的路线确定后，干部是决定因素。任何成功组织的干部队伍，主要都是自己培养的，这是组织干部队伍的主要源泉。毛泽东在说什么？也是说的班底建设问题。 在一个完全市场化的环境中，企业的所有行为都可以是市场化的，但在企业经营管理队伍的打造上，成功企业的经验表明：自己培养依然是主流。把干部队伍寄托在“空降兵”身上，短期可以，长期不行；个别可以，普遍不行。所以，班底建设一定要搞好，来不得一点马虎。 ２关键岗位 你的公司肯定有几大类的岗位是非常关键的，这些岗位如果出了问题那就是大问题。在很多企业里，财务经理是关键岗位，还有一些企业，比如内销型的企业，它的销售总监是关键岗位，在外销型企业，它的制造经理是关键岗位。作为老板，你的企业中的关键岗位一定要选用合适的人来胜任。
３关键人才 在企业当中，有五种关键人才。 第一种关键人才，我们把他叫做“主才”。什么叫主才？就是老板。叫做高瞻远瞩，谋划思变，这是主才。 第二种关键人才，我们把他叫做“帅才”，叫做指挥调度，运作有方。他是指挥和调度，然后运作有方，他有方法，他能够把一件事情和人都经营好，就是能够同时经营好人和事，甚至于是不同的人和不同的事，这种人就是我们的帅才。 第三种关键人才，我们把他叫做“将才”。将才就是我们的部门经理，他能做什么？他能攻城略地，身先士卒，他能带领一伙人去完成一件大事。但是部门经理这个人只可以领导一类人，要么领导工人，要么领导业务员。但工人和业务员都在一起，他可能就领导不了了。 第四种关键人才，叫做“谋才”，就是能够给你出谋划策的人。这种人能够运筹帷幄，决胜千里，他能帮你出谋划策。在春秋战国时期，我们把这种人叫什么？叫“门客”。后来，门客的名字改了，改成了“幕僚”。现在把它叫什么？叫政策研究室，还有叫做什么办公室的。比如我成立一个谢继东办公室，成立这个办公室干什么？主要搞好咨询。谋才可以帮你出谋划策，帮你制定方针，所以这种人是企业里的关键人才。 第五种关键人才，我们把他叫做“尖才”。这种人工作认真，业绩突出，是企业的标兵。 可以说，这五种关键人才都是企业里的宝贝。作为老板，你一定要想方设法留住这四种关键人才（老板是第一种关键人才，不用自己留自己）。通行的做法是给这些人才戴上一副“金手铐”，把他们铐得牢牢的，挣不脱，跑不掉，即以激励方式来留住他们。 ４特殊人才 那么接下来，我再跟大家谈谈两种特殊人才。什么叫特殊人才，就是在企业当中你不能说他好也不能说他不好，但是他极其特别。 首先第一种特殊人才，我们把他叫做“奴才”。奴才这个词我想大家都不陌生，奴才他的特点是什么？奸险谄媚，卑躬屈膝。 清朝的太监李莲英，就是个典型的奴才。李莲英这个人生性极其谨慎，你交一件事给他办肯定你会放心。有一次，东洋人送给慈禧太后一只挂钟，这个挂钟很特别，一到整点的时候，“啪”，就从挂钟里弹出一条横幅，上面写着“万寿无疆”。但李英莲收下挂钟后并没有把它立即献给慈禧太后，而是把它做了一个改动后才送去。 李莲英为什么要这样做呢？他想如果这只钟有天它闹意见，比如它只弹出了“万寿无”，把“疆”字给忘了，这可怎么办啊？这是要杀头的呀？他说这样不行，我必须给它改动改动，所以就改成了四个字，“寿寿寿寿”。这下万无一失了，你无论怎么坏，不论弹出一个两个还是三个字，都是“寿”字。 另外还有一件事，也说明李莲英这人做事非常谨慎。慈禧太后老了以后，人老了以后肯定要掉头发，有些人不懂这个道理，掉了头发就让慈禧太后看见了，慈禧太后非常生气，就把梳头的人打了一顿。可李莲英梳头她却非常满意，因为李莲英深知太后的心思，他一边梳头一边把掉的那些头发放在袖子里面，慈禧太后见没有掉头发，很高兴。 在一个企业里，有没有李莲英这种人？肯定有。这种人好不好？你不能说他好，也不能说他不好。有时候，你身边还真需要有这种人。他能揣摩你的心思，知道你在想什么，并且知道怎么才能让你高兴。乾隆明明知道和珅是个大贪官，为什么还舍不得杀掉他？就是因为和珅能逗他开心。要是所有大臣都像纪晓岚那样整天一脑门儿官司，乾隆肯定会烦得不得了。 那么第二种特殊人才是什么？我们把他叫做“谏才”，就是直言敢谏，敢说真话。 历史上最著名的谏才是谁？魏征。魏征这个人就是敢说真话，连皇帝都怕他。有一次，他去看李世民，李世民在花园里面正在玩鸟，他怕魏征看见说他玩物丧志，就赶紧把鸟抓起来藏在自己的袖口里面，魏征已经看出来了，但是魏征没说，故意地拖延时间，最后这只鸟竟然被活活憋死了。 企业里有没有魏征这种人？有，绝对有。这种人虽然敢于冲撞你，让你活得不自在，但他一心为公，心里没有一个私字，每一句话都是为了企业考虑，所以我说做老板你要重视这种人。怎么重视？第一，你要能“容忍”他；第二，你要鼓励他说出反对的声音；第三，如有可能，你要重用他。 ５瓶颈人才 什么是瓶颈人才？影响到你企业的发展，这类人就叫瓶颈人才。 那企业中有哪些瓶颈人才？第一种，我们把他叫做“空才”。什么叫空才？叫志大才疏，华而不实。历史上最有名的空才，是赵括，赵括纸上谈兵，结果让十万大军全军覆没。企业里也有这样的人，说得很好，但做的不行。这种人表面看着很有才，其实是一肚子草包，这种人千万不能重用他。 第二种瓶颈人才，我们把他叫“乱才”。这种人喜欢搬弄是非，造谣生事，把你的企业先搞乱而后快，好浑水摸鱼。对这种人应该尽快让其离开公司！ 战略就是大事，战术则是小事
