爱华网文章节选自作者出版作品《老板操盘力》二、企业是大地，老板是种子 如果我们把企业看作大地，那么老板就是种子，所以说决定企业兴衰的关键是老板，也就是种子的优劣。我把它叫做“企业是大地，老板是种子”，种子不好，大地再肥沃也白搭。 判断一个企业是兴是衰，就看三点，我们马上就可以判断出这个企业好与不好，以及它的发展势头如何。 看哪三点呢？第一点，我们要看老板，就是老板和老板之间，哪一个更优秀，哪一个可以站得更高、看得更远；第二点，我们要看企业的战略，企业有没有一个好的战略，包括一个领导集团的人有没有一个好的战略思维；第三点，我们还要看企业的战术。aihuau.com 有什么样的老板，就有什么样的企业 很多次在讲课的时候，经常有人问我这样一个问题：谢老师，老板在企业经营当中究竟要发挥多大的作用，以及需要承担多大的责任？ 这是一个很难回答的问题。几年前，很多媒体都在探讨老板对于企业的兴衰荣辱和他的发展大局究竟要承担多大的责任。有人说老板要承担８０％的责任，有人说７０％，有人说９０％，也有人说要承担９９％。我给出的答案，既不是７０％、９０％，也不是９９％，而是１００％。也就是说，企业的兴衰荣辱对老板而言要负有１００％的责任。 老板的确是企业兴衰的最关键要素，我们甚至可以这样说，如果没有任正非，也就没有华为，中国的电信革命至少要晚好几年，中国人也不可能这样快地享受到电话给生活带来的便利；没有柳传志，也就没有联想，我们也就不可能这样快地完成家庭电子革命。可见，一个老板对他的企业甚至对那个行业的影响有多大。 在《三国演义》中，魏蜀吴三国鼎立，如果把这三国看作三个企业的话，那他们的老板也各有优长。刘备用了桃园三结义的方法，刘备文不如孔明，武不如赵、关、张，但他能使用他们，他靠的是结义；曹操靠的是个人能力；孙权靠的是家族式、放权式管理，军事权交给周瑜，外交权交给鲁肃。 魏蜀吴三国的老板（领袖），各有优长，互不示弱，所以才形成了三国鼎立的格局。后来，刘备死后把位子传给了扶不起的阿斗，由于阿斗没有经营能力，所以蜀国很快就走上了衰亡的道路。如果一个企业换了个没有能力的老板，情形也会是这样。所以说，有什么样的老板就有什么样的企业，也就是说老板对企业的兴衰要负１００％的责任。 企业的战略与战术 企业兴衰的关键要素当然是老板，那除了老板，还有一些什么因素是企业兴衰的决定性因素？我们说，企业的战略与战术，也在其中起着关键作用。说到企业的战略，就不能不提美国的安索夫，为什么要提这个人？因为他在１９６５年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“企业战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新，４０年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。 那么，什么是企业战略呢？人们对企业战略的定义也是不统一的。我认为，企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。 “战略”的本义是战争谋略，而在企业战略中，“战略”的本义已经被引申了，引申成了“谋略”。企业战略重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。我们要关注企业战略中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。只有这样诠释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握企业战略的本质。 企业计谋也有大小之分，大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。 虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。 台湾有位专家在１０年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。 毛泽东说过，我们过去打胜仗依靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打胜仗只靠灵活机动的战术，而是只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。所以说，无论是战略还是战术，对于企业都很重要，也是企业兴衰与否的关键因素之一。有什么样的老板，就有什么样的企业 三、没有操盘力，就没有老板力 老板操盘力的基本定义是让企业结果实现的能力，也就是说，练不好“实现”这个基本功，就谈不上操盘力，也就无法实现让老板的能力“落地”。 那老板实现这个结果的能力包括哪些方面？一是思想层面上的实现，包括战略、远景、文化的运作；二是实操层面上的实现，包括模式的建立，班底的建设，制度和规则的订立，等等。 老板的基本能力 １思想层面上的实现（战略、远景、文化） 战略、远景、文化，这些都是思想层面上的实现。什么叫思想层面上的实现？就是说这些东西大多是摸不着看不见的，我们既摸不到它，不知道它是圆是方，也看不见它长得什么样子，是美是丑？正因为摸不着看不见，这些也是最容易被人忽略的。但我要郑重地指出，千万不能忽视这些方面，正是这些摸不着看不见的东西，对你的企业才是最重要的，可以说是重中之重。 为什么要这样说？一个企业，无论它刚刚起步，还是发展到了一定的规模，那它要不要确定一个整体的战略方向？没有一个整体性的战略方向，就成了柳传志所说的，踩着西瓜皮滑到哪儿是哪儿了。企业的战略发展方向，做什么，不做什么，最重要。俗话说选路比赶路更重要，企业只有在确定走哪条路时，才能把企业有限的资源用在最关键的地方，发挥最大的效能。 所以说，你一定要有战略上的运作，同时还要规划出一个远景。远景就在战略方向的指引下，做出的一个远期的清晰的战略目标。为什么要有远景？远景是什么？远景是激励员工凝聚力的关键因素，正因为有了美妙的远景的呼唤，你的团队才显得生机勃勃，否则呢？你的团队就会失去生气，变得死气沉沉的了。那这样的团队还能有战斗力吗？所以说，没有一个战略远景，你的员工将会因缺乏挑战，从而失去工作的动力，失去对工作的兴趣。 除了战略、远景，文化也是非常非常重要的。我这里所说的文化，专指onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，企业文化是最虚的一种东西，它既看不见也摸不着，但它像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不会被人看见，可它却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业。 企业文化是管理的灵魂。文化之于企业，对内具有凝聚力，对外具有竞争力。创建一个文化型组织，是中国各类管理者的惟一选择。可以说，从思想上去统治企业，统治团队，比任何制度都有效。 所以说，战略、远景、文化这些“虚”的东西，其实都是实实在在的东西，老板操盘力要做的，不仅仅是让这些东西“发生”，还要让这些东西一定从“虚”落到“实”，使所有“虚”的东西变得具有可操作性，这种能力最能体现一个老板能力，也是一个老板的基本功的最好体现。 ２实操层面上的实现（模式、班底、制度、规则等） 那么，把上面那些“虚”的东西搞好了，那我们就可以高枕无忧了吗？不能。还得有实操层面上的运作，比如，模式、班底、制度、规则等等，这些都属于实操层面上的东西。这些东西也必须搞好，这就像建造一栋大楼，如果说战略、远景、文化这些东西是图纸，是设计思路、设计图纸，那么模式、班底、制度、规则这些东西，就像水泥、钢筋、砖石，你光有思路和图纸，没有水泥、钢筋、砖石，那你这栋大楼肯定也建不起来。 那模式是什么？我认为，中国的中小企业有五大发展瓶颈问题，排在第四位的，就是模式的问题，我们中国的企业真的太迫切地需要有模式了。我们运作企业没有模式，就是没章法没套路，这就像打拳，你没章法没套路叫什么？叫瞎打，表面上看着花拳绣腿的挺热闹，让外行人看看还行，但你一遇到高手，那人家一招就能把你打个嘴啃泥。 模式的重要性，大家必须要体会到。一个企业没有模式，就是死路一条。这里我说的是结论，没有什么道理，就是说你必须要有模式，你必须会运作模式，否则你死路一条。有人说，我就没模式，我现在不也挺好的吗？我告诉你，你现在挺好，不代表你将来也挺好，你将来肯定是死路一条。 那么班底的运作，也非常重要。什么是班底呢？我曾经说过班底有两个指标，第一个指标叫“托起企业事”，说的是能力；第二个指标叫“撑起董事长”，说的是人品。这才叫班底，否则就不叫班底而叫班子，叫草台班子也不算屈了你。班底你要不要建设好？肯定要好好建设。否则你没有班底怎么行？那你不成了光杆司令了？ 另外还有制度、规则等等层面的运作，这里就不一一论及，以后我都会设专章讲到。 操盘：老板能力的“升天”和“落地” 一句话，操盘力就是使资源得到整合并产生效能的能力。为什么说操盘力就是使资源得到整合并产生效能的能力呢？ 我们先来看一段话，这是前美联储主席格林斯潘曾经说过的一段话。他说，美国的最大资本，是其onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，而非实物资本和金融资本；相比其他发达国家而言，美国具有在全球整合人力资源的独特优势：开放性与包容性的文化，足以吸引全球最优秀人才的环境和政策以及人尽其才的体制。 我认为格林斯潘的话很有道理，可以说，全球资源的整合，归根结底是国际高端人才的整合。现在中国企业的发展方向，就是要在世界范围内系统地整合资源。这是最为重要的，也是难度最大的。 作为我国加入ＷＴＯ的最大功臣、现任博鳌亚洲论坛秘书长的龙永图，曾在一次“全球化与企业发展战略”高峰论坛上，从国际、国内两个视角分析了中国的宏观经济走向，也指出了参与资源整合的重要性。 龙永图说，资源整合能力必将成为企业的核心竞争力之一，企业要强化整合资源的理念，提升整合资源的能力，让社会资源为企业发展服务。具有垄断资源优势，或掌控市场渠道，或拥有自主知识产权和品牌等要素的企业，必将成为资源整合的龙头，享有资源整合的优势，处于资源整合的主动地位，也是资源整合的推动者。 可见，老板操盘力的实质，包含了两个方面：一是系统性、整体性的资源整合能力，这是“大”的一方面，我们称之为“升天”；一是局部性的细节性的资源整合能力，这是“小”的一面，我们称之为“落地”。所以操盘既要整合各种大的社会资源又要整合小的如企业内部的生产资源、人力资源等。一句话，操盘力既注重宏观、又注重微观，既注重整体、又注重细节，既注重过程、又注重结果。在操作层面，应该围绕“资源整合”这四个字，提高下述四种能力：获取信息的能力、推进企业与企业合作的能力、推进组织内部协作的能力，最后是改革创新的能力。 我们已经知道，企业最重要的核心能力是整合资源的能力，而整合资源的能力既取决于技术，更取决于老板的价值观。一家看似“弱小”的企业，可能并不弱，因为当时它能整合到其他企业难以整合的关键资源；而一家看似“强大”的企业，可能已经非常虚弱，因为它丢失了许多资源，而另一些资源因得不到及时更新、改造又转化成了它的包袱。 资源整合能力的强弱，不但应该成为衡量老板能力的主要指标，更直接关系到企业的发展。资源是企业发展不可缺少的关键元素，老板整合资源能力的大小，基本上决定了他的事业成败。你整合资源能力强，整合到大量的人脉资源、社会资源等各种资源，就可以整合吸引到人才、资本、技术等等，事业发展就会一帆风顺，否则呢？会举步维艰。老板整合资源的能力其实与他的素质、管理能力、企业研发能力等等都是相通的，因而老板应该注重资源整合能力的提升。 因此我们说，从领导到老板、从运作到操盘、从发生到实现，是老板能力的一次大飞跃，什么叫“升天落地”？就是说他的各种功夫都练到家了，可以在天上飞，可以在水里游，可以畅游四海，遨游八极，但他最终还是要回到他起飞的原点，也就是从空中落到地下，就像咱们的“神六”一样：上天是一种“发生”，而落地是最终的“实现”。怎么实现？落到地下干什么？干事业！功夫练到家了，干什么不成？从发生到实现是老板力的一次质的飞跃
(第二章完)
