爱华网最近一段时间，韩国LG电子在中国的“地下翻新工厂”事件被媒体闹的沸沸扬扬。
按照据称为LG电子上海地区某特约维修店负责人的张姓举报者介绍：其从事LG电子产品的售前及售后服务的管理工作达八年之久，对LG公司在等离子电视、手机、显示器、空调、微波炉等所有产品上采取以返修机冒充新机销售，不顾产品缺陷照样投放市场等坑害消费者的恶劣手段了如指掌，并握有大量证据。
相比举报者，LG电子的回应则是更有意思：在非常谨慎的承认了LG 电子确实存在有翻新现象之后，LG电子话锋一转：宣称举报者举报LG电子的目的是为了报复，因为该举报者所负责的特约维修站涉嫌违规操作而被LG电子终止了合作，后因对LG电子提出的补偿金不满，终产生报复之心；而某家电媒体曝光这一消息也是出于“敲诈”目的，原因是对方曾提出的与LG的合作活动遭到了LG的拒绝。
明明是自己身上出了问题，却硬要说是对方的不是，把责任归咎到一个非客观的因素上面，仿佛如果对方不指出来的话，自己身上的那些问题就不存在似的。犹如一个贪官被逮，他首先要做的不是怎么悔过，而是谁要设计陷害他一般。
笔者以为，这个是典型的“中国式思维”——毫无疑问，它的存在有赖于国内相关制度不完善，特别是监督、反馈机制不完善的大背景下，个人或者企业往往出于心存侥幸的心理而产生的一种思维。
这种“中国式思维”如果发生在本地企业身上，并不觉得奇怪。但是，这种思维发生在像LG电子这样的全球500强的跨国企业身上？
细细想来，似乎也不为怪。
1994年进入中国市场的LG电子之所以能够成为过去十几年中在中国成长最为迅速的跨国企业之一的主要原因就在于：其它的跨国企业一直坚持依靠品牌的力量推销高附加值产品的时候，LG电子却一直在推行着其“本土化”策略，先是大规模建厂，然后利用规模优势大打价格战，利用价格优势来抢占市场。
可以说：LG电子的竞争策略与国内的任何一家家电企业的竞争策略本质上并无而异，甚至在微波炉行业，LG还与号称家电业的“价格屠夫”的格兰仕较真了数年之久，这在跨国企业中也属罕见。
适当的本土化无疑是跨国企业立足中国市场的必要前提，没有本土化就不可能熟悉中国的市场需求，但是对于本土化的过于追求，则极有可能使得跨国企业走向另一面，LG电子就是一个例子。
由于过于追求价格竞争，虽然市场份额连年提升，但是由于产品的同质化严重，单品利润不断下滑，LG电子在中国却一直都处于亏损状态。而对于成本的严格控制，使得LG电子的员工的收入基本上和本土企业的员工收入处于同一水平，远低于其它的跨国企业；在员工保障上，加班加点现象时有发生。
从某一程度上说，LG电子在中国已经俨然成为了一个地道的本土企业。如此一来，出现前文所述的“中国式思维”也就不足为奇了。
笔者以为，过于本土化对于跨国企业而言，可能并不是一件好事。它一方面极有可能使得跨国企业彻底陷入低端，丧失跨国品牌本身所蕴含的技术和品牌优势；另一方面，完全中国化的管理模式和思维有可能使得企业管理丧失监督机制，管理水平退步，丧失作为跨国企业天生所具备的前瞻性思维和大局观。
著名家电巨头伊莱克斯就是因为在进入中国市场后，因为过于强调本土化策略，而使得其业绩一直徘徊不定。
因此，笔者以为，对于跨国企业而言，真正意义上的本土化，应该是全球化和本土化的有机结合，是“全球化”基础上的“本土化”，是全球统一的品牌主张和核心价值观框架下的本土化的实施。
从这一点来看，至少从LG电子对于“翻新”事件的回应说明其离真正的本土化还尚有距离。
