爱华网有别于营销队伍动辄数千甚至上万人的中国家电大佬们，格兰仕一个包括企划、调研、推广、销售及后勤人员在内的营销系统人数只占职工总数的２％，却实现人均销售３５００万元的业绩———
格兰仕为及时监控市场动态，避免区域经理成为诸候，采取市场反复轮耕制。具体办法如图所示：调研员一个接一个不断从Ａ到Ｂ、Ｃ、Ｄ等市场滚动调研，推广部推广员则紧跟在调研员后面滚动，调研员负责发现问题，推广员负责解决问题，均直接对总部负责。
２０００年底，格兰仕集团老总梁庆德的案头上摆着两份报告，一份是有关２０００年微波炉市场竞争状况的报告，这份由市场调查公司出具的报告显示格兰仕同时占有全球市场近３０％的份额，再次执掌世界微波炉市场第一门户。
另一份是有关格兰仕２０００年营销总结报告，这份由格兰仕副总经理俞尧昌执笔的年报显示：２０００年，格兰仕创造了５７亿元的销售业绩，比１９９９年翻了一倍，其中出口增长到１·５亿美元。报告进一步做了精确的量本利（即销量、成本和利润）分析，并着重指出一点：在全年销售近１０００万台和员工总数增加到８０００人的情况下，整个营销系统的人力只是略有增长———— 营销人员总数为１６０人，占职工总数的２％，其中内销人员近１００人，外销人员６０多人，人均销售超过３５００万元。
对于前一份报告，已经习惯于被称作为“寡头”的梁似乎看不出太多的新意；看完第二份报告，梁露出一丝不易觉察的微笑，换言之，他认为俞很好地执行了他的战略意图。
代理制是一种战略选择
“格兰仕的营销模式很简单，还是那句老话，厂商专业分工协作，采用区域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕细作，争取高产。”在俞看来，对于家电这一劳动密集型产业，国内企业惟有充分利用比较优势赚钱，才能凸现其在制造成本的核心能力。
最初摆在格兰仕面前的也是两条路————要么自建分销网，要么与各区域代理商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑，当然在具体运作上，不可避免地会出现各种矛盾和磨擦，格兰仕的观点是，尽管局部出现激烈的冲突，依然是战术层面的问题，直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程，尤其是人的作用至关重要，同样的制度和政策，不同的业务员会有完全不同的结果，如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。 也许正是出于对战术和战略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑，甚至改变策略，格兰仕借助代理商的网络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。
格兰仕的理由很简单，社会资源配置更加优化、更加富有效率，这是生意之本。
“格兰仕没有投资一份钱自建网络，但我们的零售终端已经渗透到部分农村市场了。”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。但格兰仕究竞如何处理与代理商的关系？各自扮演的角色究竞如何定位？
推拉兼顾的游戏规则
“既然采用代理制整合各方的优势资源，就按代理制的规则办事。”格兰仕与代理商的关系颇有一点“政企分开”的味道，所有有关产品实际销售及渠道建设————“推动”工作由代理商量力而行，而有关产品广告及品牌宣传——— —市场“拉动”工作由格兰仕全力以赴。
区域多家代理在中国家电业的应用，首当其冲的问题是容易造成价格混乱和跨区域的冲货，格兰仕如何解决这个问题？
答案是：量力而行的代理方案和刚性的营销政策。俞尧昌分析，价格混乱和冲货的主要原因————有的代理商不切实际地冲量以及不愿下功夫、花力气培育市场的短期行为。格兰仕做了“两手硬准备”，一方面坚持只按代理商的实际 “消化”能力签代理协议，每年的订货会，格兰仕的一项工作惯例是把泡沫协议 “挤干”，要的是实打实的预期销量，为的是大家都量力而行；另一方面，运用价格及奖励政策坚决鼓励代理商“夯实自留地”，“绝不让老实人吃亏”，真抓实干者也因此成为分销产品的主力。
尽管如此，商家之间恶性竞争依然存在，去年１２月，格兰仕华北某代理公司属下的两家零售商以低于格兰仕规定的价格标价，格兰仕当机立断，按协议对代理商罚款１万元。
强力拉动消费是格兰仕营销的又一手法。９０年代中期，微波炉还是一种新型家电，鲜为人知，格兰仕以“知识普及者”的身份在全国各地率先开展大规模的宣传攻势，在１００多家媒体上开设“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉” 等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识。此举十分奏效，有资料显示，近６０％的潜在用户将格兰仕作为首选品牌，这种品牌的拉力同时深刻地影响了格兰仕代理网络的组建与巩固。
打破区域集权
如果说恰如其分的厂商角色定位、稳健的增量掌控、主导务实的营销政策是格兰仕决策的成功，那么执行这一思想的人便是“实施能否到位”的关键，具体而言，如何管理这支营销队伍才能使其发挥到极致呢？
营销队伍的管理在国内更多地被理解为控制，一种常见的现象是，一个区域经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。
格兰仕在１９９６年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件。据悉，“ 功高震主”、“过于集权”是事件的主因，所谓大乱大治，格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。
俞尧昌说，他的桌子上每天有一份来自全国各地一线零售市场的销售报告，也有来自各工作组反映的各类问题报告。
这种“流水线管理”客观上形成了一种多重监督的机制，“压力就在身边” 是格兰仕许多营销人员的感受，但每一个员工又“孤掌难鸣”，营销系统因此形成一个团队，而不是依赖于某一个人身上。
俞同时坦言，解决业务分散处理与集中管理的矛盾，目前主要的手段是通过组织与“人治”，要从根本上提高运作效率和效果，需要对营销和服务系统进行更为彻底的管理改造，比如信息技术的应用。
诠释格兰仕“１６０人卖掉５７个亿”的深层原因，战略、战术与管理缺一不可。
