中国oem厂商 中国OEM发展



 OEM,是Original Equipment Manufacturer 的简称,也即设备原件生产者:我方按照你方的设计和要求生产产品,并在产品上贴上你方的品牌,由你方负责销售,我方即为OEM。国内也将其称为贴牌生产。改革开放后,国内的许多企业都是从OEM做起的,其中最典型的成功者是广东的格兰仕,其中有60%的微波炉被贴上外国品牌;而海尔,联想,四川长虹都从事过或正在从事OEM生产。

    一

    成为国外企业的OEM有着许多益处:

    (一)、国内的许多企业由于过度追求市场,盲目上马项目,而当项目完工时却发现企业生产能力过剩了,此时为外资企业从事贴牌生产可以保证企业充分开工,解决了设备闲置和员工就业问题,为企业带来了利润。因此,不论是企业还是政府都对此表示欢迎。

    (二)、可以避免企业的盲目竞争:国内的企业一般规模较小,没有能力同国外的大企业在国际市场上同场竞技,成为他们的OEM后,就成为他们的供应商,避免与国外大企业过早展开竞争,为企业生存争取到时间和精力。企业刚成立时就要求它背负起民族工业的重担是不切实际的,会加重企业决策的艰巨性,给一定的时间让它在市场上磨练是企业尽快成长的捷径。格兰仕原是外企的OEM,经过了几年的发展,在国内已经成为生产微波炉的知名企业。而如果格兰仕从一开始就同外国企业进行竞争,那么也许今天留下的就不是成功的典范了。

    (三)、规避市场风险:企业主要从事OEM生产,设计和销售都由外方负责,可以减少市场风险对国内企业的冲击力,使企业有机会扩大生产规模,实现规模经济,为企业的后续发展积蓄力量。同时,成为外方的OEM使企业接触到国际通行的游戏规则,促进了国内企业生产经营的规范化。

    二

    正因为从事OEM生产有着以上种种的益处,无论企业还是政府都表示了极大的兴趣,这也进一步促进了OEM的队伍的壮大:国外知名企业每次选择OEM都会在业界掀起浪潮。但是,从80年代至今已有20几年了,人们也逐步认识到了单纯从事OEM生产对企业长期发展有着隐性的,更深的伤害:

    (一)、一个好的学生不等于一个好的老师,企业从事多年的OEM生产之后,有可能对市场失去了应有的敏锐性:设计和销售都与自己无关——事不关己,高高挂起。而市场始终是企业经营的风向标,一个忽视了市场的企业必将受到市场的严惩——被淘汰。

    (二)、品牌之争=市场之争=利润之争,品牌是企业竞争的关键,也是企业存在价值在软性指标上的最高体现。一个长期从事OEM生产的企业,如果满足于现状,失去了开发自己品牌的兴趣,那么这个企业的发展前景将是不容乐观的。

    (三)、供应链的一般形式是供应商——生产商——销售商,供应商对生产商有较高的制约力;而在有OEM的供应链中,虽然,国内企业是处于供应商的地位,但是由于一方面竞争成为供应商的企业众多,另一方面供应商的设计由外资厂商提供,链条变成了外资企业(提供设计图纸)——OEM(生产)——外资企业生产——销售的模式,身为OEM一方的企业的产、供、销基本上控制在对方手中,失去了经营的自主权。

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    (四)、由于技术这一关键生产要素控制在对方手中,使得企业只能从事低附加值生产,利润中的70%-80%被对方收入囊中。“人在屋檐下,不得不低头”国内企业在与外方合作时失去了争取有利地位的资本,无论合作还是竞争都是不公平的。而且,技术是第一生产力,也是企业乃至国家竞争的实质,没有掌握核心技术对企业而言,即使有较大的利润都是不安全的,有随时被淘汰的危险。

    三

    对OEM的发展前景是众说纷纭,见仁见智。归结一下,有以下几种:

    (一)、最佳结局:企业在从事OEM的同时也积极从事产品的开发和市场销售渠道的探索,最终创出自己的品牌,使自己的产品和品牌得到国内外消费者的信任,所谓“媳妇熬成婆”即如是。如,格兰仕、海尔、联想等国内外知名企业。但是这对企业的管理、研发和战略眼光提出了很高的要求;

    (二)、次优结局:1、中上者:拥有了技术,技术始终是企业决胜的根本。企业在从事OEM的过程中逐步掌握了对方的技术,为我所用,并进行自我研发,从而跳出OEM供应链条,成为裁判;2、中下者:控制了销售渠道,多为外方产品在国内的销售渠道。最了解中国市场的始终是中国的企业,国内企业利用为外方生产原件的机会,了解产品销售市场及销售渠道的拓建,最终实现对销售渠道的控制。

    (三)、最差结局:企业被外方控制,失去经营自主权,最终成为外方的下属企业之一,甚至被淘汰。利润最大化始终是企业经营的目标。当国内企业生产落后于行业平均生产水平时,外方在比较成本与机会之后,或选择兼并了该企业,或另外选择合作伙伴。无论哪种都是国内企业所不愿得到的。

    四

    拿破仑的名言:不想当将军的士兵不是好士兵。如何避免被淘汰的命运乃至与对方竞争,对国内的企业而言,应该:

    (一)、正确认识外方的优势和自己的劣势,做到如众多学者所言的“干中学”:在从事OEM的同时学习对方的经营管理方式、理念。首先要承认自己的不足,外资知名企业大多在经过了几十年甚至是上百年的发展,其经营模式和经营理念优势明显,不可能要求国内的企业一成立就与他们站在同一起跑线上、与他们展开竞争。但是,国内企业并不是完全没有机会——在为这些企业从事OEM生产的同时国内的企业可以学习经营运作方式,用先进的理念武装自己,最终为自己争取到市场机会——“师夷长技以制夷”。格兰仕在为外方进行OEM生产时,逐步掌握技术、市场,终成为外资企业在国内外都无法忽视的一个强有力的竞争对手。

    (二)、学会“三条腿”走路:两条腿再加一根拐杖——研发+生产+销售并举。研发的关键在于人才。中国教育体制培养了许多一大批的人才,随着国内经济大发展,许多留学生纷纷回国,为企业提供的不可多得的人才资源,国内的企业必须打赢这场决定未来的人才争夺战;同时要放眼国外,积极引进优秀人才为我所用。中国的劳动力成本优势明显,13亿的人口提供的劳动力市场不仅广阔而且廉价,立足国内、放眼国外,迅速占领国内市场是企业制胜的关键。还有,中国消费市场广阔,为外方企业所虎视眈眈,国内的企业应当利用本土作战的优势,积极抢占熟悉的国内市场——具备了人力资源、成本优势、和市场优势——可谓“天时、地利、人和”三者皆有,此时市场强者舍我取谁?

    OEM落户中国至今,为中国经济的发展带来了巨大的效益,其功绩不可磨灭;但是,在经过了20几年的发展之后,这些知名外资企业的OEM们更应该积极寻找适合自己长久发展的道路,永远做OEM不是一个企业乃至一个国家所积极追求的。

  

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