爱华网企业追求并购的内在原因，在于并购能够为双方创造价值：通过彼此间的整合，实现管理协同效应，创造出比原先两个企业价值总和更大的价值，这种价值往往体现为双方企业竞争力的提升。
狭义的管理协同效应是指并购双方中管理水平较高的一方通过转移管理能力，提高另一方的管理水平，最终实现整体管理水平的提高。广义的管理协同效应不仅包括管理能力的转移，还包括双方在战略、运作层次上实现的协同，例如双方在目标市场、生产过程以及销售渠道上的共享。因此从深层次来看，管理协同赋予了并购双方在更大范围内进行资源的更优化配置的权利，通过资源的整合，双方的竞争力水平将得到大幅度提升。下面我们将从资源、能力和企业内涵三个方面阐述管理协同的实现促进了企业的竞争力的提升。
首先，管理协同最直观地体现为资源的共享。假定并购双方的客户群相同，那么很显然双方可以在商标名称、促销活动以及销售渠道方面实现共享。商标的共享能够降低并购双方的广告成本，提升品牌稍弱一方的产品形象和声誉；促销活动的共享能降低双方的营销费用；销售渠道，主要是订货系统、物流系统以及售后服务系统的共享，可以降低双方重复建设营销网络的成本。因此，资源的共享降低了企业的运营成本，使并购后的企业能够以更低的价格提供产品，在竞争中处于有利地位。
其次，管理协同还体现在并购双方研发和生产能力的增强以及管理水平的提高。这里包含着两种情形：第一，一方在技术和管理水平上远远高于另一方，技术和管理水平较差的企业可以借助高水平的技术和管理技能，提高生产设备的利用率，扩大生产规模，提升管理水平，从而降低单位产品成本和管理费用，这样通过技术和管理能力的转移，合并后企业整体的技术和管理水平将得到提高；第二，如果并购双方在技术、生产和管理水平都处于一个较高的水平，那么合并后企业研发部门的力量将得到进一步加强，这有助于新技术的研究和新产品的推出，同时生产规模将得到大幅扩大，企业能够实现规模经济或者范围经济，从而保证了企业产品的低价位以及不同于其他产品的独特性，提升企业的竞争力。
最后，管理协同对提升竞争力的促进作用还体现在企业内涵上。这里的企业内涵，也就是上述竞争力中的第四类要素，包括企业的战略规划、独特创意、鲜明的理念等等，它本身并不受物质资源约束，却能物化为企业的资源或者能力。借助并购，双方能够从彼此中汲取可取之处，例如双方可以重新规划企业的战略、完善商业模式、形成全新理念。与资源共享和能力互补的协同效应相比，企业内涵的协同并不直观，而且需要一个较长的时期，但它却能保证企业在未来长期内不断创造出竞争优势。
案例
2003年10月29日，国内胶卷行业传出重大消息，代表中国胶片行业民族品牌的乐凯集团和美国柯达公司签署一份长达20年的合作协议，双方从此由相互竞争走上了战略合作之路。根据协议，柯达公司将支付4500万美元现金和一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术，以及2950万美元资金和技术支持，同时对中国乐凯胶片集团现有的两条TAC生产线及相关作业进行质量提升，以获得中国乐凯胶片集团公司持有的乐凯胶片股份有限公司20%的股份。乐凯胶片股份有限公司将为使用柯达的某些技术向柯达支付费用，并为柯达拥有的股份支付股息。在协议中，柯达承诺将不吸纳市场流通股，乐凯胶片股份有限公司将继续生产和销售乐凯品牌的产品。这样乐凯集团关于“保留乐凯品牌，乐凯控股，拥有经营管理权”的三原则得到了保持。
乐凯和柯达签署这份合作协议有其特定的历史背景。乐凯集团成立于上个世纪的50年代，在经历了几十年的风风雨雨后，乐凯成为中国胶片行业的民族品牌代表。尽管1995年在柯达和富士的低价竞争下，乐凯的市场份额一度下滑，但在1996年乐凯就摆脱了困境，呈现出良好的发展势头。尽管如此，与柯达和富士公司相比，乐凯的技术还有相当的差距，例如乐凯一直无法在高感光度材料上有所作为，目前在胶卷市场上较多的还是传统产品和中低档产品，高档产品的技术一直未能完全、很好地解决，市场也由此受到限制。与柯达的合作将在一定程度上解决技术难题。而柯达，尽管扩张的速度极快，但是公司的股价却始终处于低谷。在中国市场上，柯达遇到乐凯和富士两个强有力的竞争对手，公司关于独占中国胶卷市场的豪言也因为遭到国人支持民族品牌意识的抵制和富士公司的竞争而迟迟无法实现，于是在中国的胶卷市场上形成了三国鼎立的局面。对于柯达和富士而言，谁能率先联合乐凯，谁就将抢得市场先机。
乐凯和柯达的并购，对双方而言，都是一个新的契机。双方的竞争力将在管理协同效应实现的基础上得到进一步的提升。
对于乐凯而言，竞争力的提升主要来自于营销资源的共享和柯达对乐凯的技术支持。首先，营销资源的共享包括营销网络、促销活动以及品牌效应的共享。乐凯的冲洗店在数量上远远少于柯达的冲洗店，通过与柯达的合作
，乐凯将利用柯达现有遍布全国的营销网络来推广乐凯品牌，在无需新建冲洗店的基础上扩大销售量。由于柯达公司生产的主要是高端产品、面向大中城市和中高收入阶层的消费者，而乐凯最具优势的还是中低档产品，因此共享并不会对双方的销售量产生负面影响。营销网络的共享带来了促销活动的共享，在柯达的冲洗店内既可以举行柯达胶卷的促销活动，同时也可以对乐凯胶卷实施促销。同样地，乐凯和柯达品牌的知名度也将随着营销网络的共享大大提升，可以预计将会有更多的顾客通过柯达的销售网点了解并选择乐凯胶卷。因此，营销资源的共享能够降低乐凯的运营成本，继续保持低价位的竞争优势，同时扩大市场占有率，提升在胶卷行业中的竞争力。
其次，乐凯竞争力的提升还体现在技术的改进上。与柯达和富士相比，乐凯胶片的技术，特别是高端产品的技术有很大的差距。在这次的合作协议中，柯达承诺向乐凯提供产品制造工艺技术的许可，产品范围包括彩色胶卷、彩色相纸、数码彩色相纸等，同时提供设备提升方案和派遣技术专家指导，对乐凯公司的彩色胶卷涂布生产线和彩色相纸涂布生产线进行技术提升，以及提供一条新的先进彩色胶卷、彩色相纸乳剂生产线。柯达公司希望通过上述努力，使乐凯公司有能力生产出世界级水平的彩色胶卷和彩色相纸。另外，柯达公司还将提供技术支持，对乐凯集团公司的片基生产线进行提升，同时为乐凯公司的员工提供技术、管理、财务、健康、安全和环保等方面的培训。柯达先进技术的转移将提高乐凯公司整体技术水平，保证乐凯公司能够提供最优质的胶卷。
对于柯达而言，管理协同对竞争力的提升作用除了表现在营销资源的共享上，更突出地表现在战略的协同作用上。如同乐凯，柯达同样可以借助乐凯的营销网络扩大产品的销量、提升产品的知名度和美誉度。然而，柯达和乐凯的合作带给柯达的绝非资源的共享如此简单，柯达希望通过此次合作来重新规划公司的竞争战略。作为全球最大的胶卷厂商，柯达自然不会忽视中国这个潜力极大的市场。但在这个市场上，柯达遇到了乐凯和富士两个劲敌，形成三国鼎立之势。柯达的市场份额一直维持在40%左右。此次柯达动用近一亿美元的资金和技术同乐凯结盟，其背后有深远的战略考虑。
首先，同乐凯的合作将增加柯达在中国的市场份额，巩固柯达在中国市场上的竞争优势。借助乐凯的营销网络和知名度，柯达胶卷的知名度将在全国范围内进一步提高，产品销量也将随之提高。柯达将乐凯拉到自己的身边，意味着柯达将在中国市场保持稳定的发展。这将能够弥补柯达在欧美和日本市场胶卷业务的下降，保持全球总量的平衡。其次，中国是一个胶卷消费大国，市场容量之大并非一家公司所能独享。柯达无法独占也无力独立培养中国市场，而乐凯拥有地利人和的条件。通过向乐凯转让生产技术的许可，柯达可以获得技术使用费以及乐凯20%股份每年的股息，这样既降低了经营风险又获得了收益。再次，就在今年9月，柯达总公司宣布将业务重点从传统胶片市场转向数码相机和高端喷墨打印机市场。与乐凯的合作，将有利于柯达未来将生产基地移至中国，向全球传统胶片市场供应柯达胶卷。最后，柯达与乐凯的合作，将改变三国鼎立的局势。在一个三方相互制约的体系中，其中两方的结盟势必对第三方造成极大的威胁。在中国的胶卷市场上，柯达和富士，谁先同乐凯合作，谁将在竞争中处于有利地位。因此，从战略的角度去看待这次合作，我们发现柯达和乐凯在战略上的协同对彼此双方竞争力的提升都具有积极的意义。柯达保持了市场份额，在与富士的竞争中处于优势地位，同时还为柯达业务的转型提供了保障。而乐凯通过获得柯达提供的高端技术，向国际胶卷集团进军的目标又向前迈进了一大步。作者单位中国社会科学院工业经济研究所
企业竞争力四要素
第一类要素是指企业在竞争过程中所形成的各种关系，包括企业所在行业的状况，行业内本企业和其他企业间的关系，以及企业和政府的关系等等。
第二类要素是指企业拥有的各种资源，包括人力资源、资金资源、土地资源、社会关系资源等等。
第三类要素指包括能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力，例如企业对环境的适应性、对资源开发控制的能动性和创新性。
第四类要素指企业具有不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的资源和能力的知识，例如创意、观念、战略、团队默契等（金碚，2003）。这四类要素和竞争力密不可分，在一定程度上代表了企业竞争力水平。
