爱华网BAO总您好： 首先非常感谢您在百忙之中阅读此信！ 请允许我自我介绍一下并阐述此信的由来！ 本人LYA，HZLR营销企划咨询机构首席咨询师、策划师（另外随本信也发出了关于本人的其他一些介绍，BAO总可以了解一下）。 贵公司驻河南分公司有一个营销人员叫LBY，是我以前的同事，也算是我的学生，我们的私人关系非常不错，我们始终保持密切联系，每当我有讲座的时候他都会来参加。平时在工作中遇到问题他都会打电话和我讨论，此信也是由LBY向我反映的关于贵公司的一些问题后而有感所笔！尤其是LBY加入贵公司负责河南市场局部地区的销售工作后，遇到了一些很棘手的营销方面的问题，想借助我从相对客观和科学的角度进行分析、阐述并向BAO总反映，以期您在做调整决策时进行参考！从我的角度出发：一是处于对LBY的关心和提升进行帮助，二是可以通过此信多接触一些有作为的象BAO总这样的企业家朋友，以拓展本人的视野，同时对我个人的提升也有所帮助！ 其他不再赘述，就具体谈一下LBY向我提供的相关信息及我的一些判断、分析和想法！ （首先声明一点，由于我对贵公司了解的不够深透和全面，再加上信息来源单一，难免出现判断失误，以下的任何观点和看法都可能带有一定的主观性和片面性，望谅解！） 信息的主要内容如下： 一、贵公司河南市场价格体系不科学，出现不同代理商之间的价格打压现象，到了终端市场尤其是乡镇市场价格差异性太大，同时对于乡镇市场的价格公司没有相应规划也没有相应的资源匹配； 二、市场推广力度（尤其是促销）太弱，推广策略缺失，出现“市场饥渴”现象； 三、渠道模式模糊，没有明确主流渠道，冲突严重，出现各级代理互相用价格杠杆来抢夺客户现象； 四、销售政策不够明晰，出现了客户的大部分问题不能在一线的营销人员手上解决的现象，致使问题处理缓慢，客户抱怨增加； 五、市场重心下移，而公司的相应机制、体制没有随市场的下移而调整，出现“沟通”不畅现象； 六、管理工作流程不科学，出现“管理层做业务层的工作，业务层看管理层做工作”的现象，没有做到人力资源最大化，也导致营销人员有“被抛弃”的感觉； 七、薪酬结构单一不科学，导致营销人员对收入不满意，出现营销队伍的士气不高，人员情绪不稳定现象； 以上七点是LBY提供的信息，下面我们具体分析： 一、关于价格： 我们ZA公司在地级市设了代理商，同时又在县级也设了代理商，而且从郑州分公司提货，价格一样。两级城市都属于同一级别的代理商，但是为了抢夺终端（乡镇）客户又相互之间用价格作为主要武器，来取得更多的客户资源，必然会出现相临的客户之间价格差异较大而使客户产生抱怨甚至弃我们而去！乡镇市场的供货价格不统一以是明显矛盾，另外由于我们ZA公司的产品定位相对较高，致使终端价格偏高，与所处的乡镇市场的平均价格差异较大，使客户感觉到我们的价格没有竞争优势或处于相对劣势，这样客户也会对我们有负面想法！当然我们也不能单独的就价格是否有竞争优势来谈价格问题，而是要系统的看我们的其他资源分配是否能形成对价格的强有力支撑，比如我们的产品自身质量、配置、款式等是否有独特的竞争优势，外加其他的推广传播资源及服务资源支持是否全面整合到位，这样即使价格优势不明显，我们也可以进行弥补。但是目前我们ZA公司在其他资源的分配上还有不足！ 二、关于推广： 根据LBY提供的信息来看，对于我们ZA公司的河南市场尤其是乡镇客户，公司在这里的推广是比较薄弱的！推广工作正常由5种工具组成：广告、销售促进（简称促销）、公关、人员、直复营销，一般企业常用的工具有3种，广告、促销、人员。那么我们ZA公司目前做的怎么样呢？广告投入属长期行为，我们暂不考虑。人员我们有了（至于有没有发挥效应暂且不说），那就是促销了！就促销品来说，乡镇客户提出具体的要求要遮阳帐篷，信息也反馈到公司了，但是公司迟迟没有动作，导致客户有抱怨！当然做为企业的老总，在分配资源时会考虑诸多因素，如投入产出比、销售量、利润、现金流等，但毕竟客户的要求不过分而且对我们的品牌传播也能起到推动作用，所以我们适当的满足最起码部分客户的要求也是正常的！因为我们的任何推广行为最终都是满足客户需求解决具体问题而产生销售，解决了具体问题等于我们主动出击，对市场的发展趋向有了掌控权！对于“遮阳蓬”这一具体促销品来说可能无关紧要，但我们的推广工作就是由这么多的“无关紧要”部分组成，不然很多企业干吗要成立“市场（策划）部”，委任专门的促销专员或市场督导来处理推广事宜！同时，对终端客户的推广工作做的好也是我们解决价格“无优势”问题的有力武器！至于推广费用的多少及费用承担方式可以根据市场情况进行调整，哪怕让客户承担一部分费用也可以，但是我们不能对客户提出的问题迟迟不解决！这里要强调的是推广工作的开展要有策略，而不是一味的满足客户的需求。另外我们ZA公司对于促销品的管理也不是很科学，造成了大量的浪费，望引起BAO总的重视！ 综上，终端的推广工作如果不能及时有效的处理到位或策略不当，都会导致我们的一线营销人员工作越来越难开展！ 三、关于渠道：
我们很多人都知道，企业常用的渠道模式有这么几种：1、多级代理，象现在的手机行业，先是省代（一级）再是地代（二级）甚至有县代（三级），最后到终端（四级）出售给消费者，每一级都顺加一部分价格做为利润。我们称之为长渠道；2、单级代理，象家电行业，由公司直接供货给地级客户（一级）由他们再供给终端（二级）出售给消费者，甚至有超级终端直接从厂家拿货销售（国美、苏宁等），我们称之为短渠道。在电动车行业最近一两年有部分企业在采用这种模式而且运做很健康！3、无间隙渠道，如98—2000年的TCL和现在的品牌服装行业（服装行业一是自营二是加盟专卖），由企业直接给终端供货再出售给消费者，我们称之为直控终端。在部分的电动车企业也有人采用这种模式在运作，而且还比较健康！这种模式要求企业管控能力强，对市场的系统性把握要准确，有科学的营销体系，不然做起来会很累！ 当然渠道模式还有其他的形式，我们暂时先不评论哪种模式的好坏，只是说企业要确定自己的主流渠道模式，我们也允许多渠道模式并存，但是不能有严重冲突！ 现在我们ZA公司在河南市场的渠道就出现了冲突：在同一个地级市内有2家代理商，一家是地级代理，在积极的开发零售终端（乡镇客户），这本无可厚非，但是在这个地级市的行政辖区内有一个县也是代理，也同样在开发零售终端。这两家都从分公司提货，享受着同样的价格和其他政策，这样一来，两家为了争夺客户资源打起了价格战，虽然目前还没有造成严重后果，但是一线的营销人员却是很头痛，无法面对价格有差异的终端客户。 本来我们可以这样做：1、地级代理开发所属行政辖区的所有零售终端，实行统一价格供货，然后分类，对于县城和乡镇的客户，根据城市级别和销售量多少，给予不同阶梯的返利或市场费用，以体现价格的差异性，同时有激励的作用！2、地级代理给某县城客户划一块市场，地级代理不参与这块市场的开发终端工作，让其独立进行，地级代理给县城的客户按统一价格供货，县城客户也按统一价格给终端发货，但是对县城客户的返利或市场费用的力度上要加大，这样大家都相安无事了（娃哈哈就采用这种模式）。 目前我们河南的渠道模式不是很明确，已经有冲突出现，情况有点棘手，如果蔓延下去，很难控制！对此，BAO总应予以重视！ 四、关于销售政策： 销售政策是一个企业销售工作的“基本大法”，销售有关人员任何职责和权利的行使都必须基于销售政策之上。销售过程中出现的任何关乎销售的问题，都必须能用“基本大法”来解决。我们一线的营销人员在面对客户提出的所有问题，都是由“基本大法”来决定营销人员如何解决问题，而不是靠个人能力。而在我们ZA公司的河南市场，销售政策就不够明晰，让营销人员面对问题时不知道依据什么来解决，如果求助领导，那就有两种可能：一是时间浪费造成沟通成本增加，二是领导用手中的权利来解决，如果权利不够，就放在那里，最终恶化。
销售政策制定的科学、明晰，可以让营销人员很清楚的知道出了什么问题用哪一条政策解决，即见招差招。销售政策同时也是平衡企业和商家利益分配的杠杆。销售政策如果不够科学、明晰，要么就是不能指导营销人员用规范的行为开展工作，要么就是企业或商家的利益得不到保障，一般情况下都是商家的利益受损，那么问题就出来了。所以目前我们河南市场的政策不明晰，导致了营销人员不能及时有效的解决客户问题，也表现出工作效率低下，使矛盾激化。同时营销人员的积极性也会受到挫伤！其实我们讲的大一点，连中央政府在进行宏观调空时都特别强调“政策导向”，何况我们的企业？希望BAO总能对我们ZA公司“基本大法”的科学性、严谨性进行重新的审视，也却保我们的“政策导向”没有问题！
五、市场重心下沉的问题：
河南市场尤其是电动车行业，近两年来，在中国的版图上是市场化程度最高、运作最成熟、竞争最激烈的市场，销售的主流市场由前两年的郑州和经济发达的地级市下沉到目前的县城及乡镇市场，也就意味着我们的渠道也要下沉！对于不同层次市场的运作，要求企业有不同的管理模式，不同的渠道政策，不同的推广策略，不同的服务手段等等。而我们ZA公司在这方面表现出来的不足已很明显。如我们对人员的管理目前还采用简单的粗犷式管理，对推广的安排也明显缺乏针对性和有效性，对于部门职能和岗位的设立不够科学（据说按区域划分出几个销售部长，这个很不科学！），相应的其他资源也没有很好的整合和调整到位！这样我们的“掌控终端”“精细化营销”等具有战略意义的具体工作就无法很好的实施，导致与市场脱节，同时也显的我们缺乏活力，发展缓慢，不能够“与时俱进”！
六、关于管理流程：
现在很多企业都在科学的制定管理流程、科学的优化管理流程，以保证权利和职责的科学有效实施，使人尽其才、物尽其用、综合资源利用最大化。而我们ZA公司在这一点做的就差强人意。据LBY反映，下面的市场出了问题，营销人员不能解决而向管理层求助时，管理层就一竿子插到底，亲自动手去做事，把营销人员晾到一边。使得该做事的人没事做，不该做事的人忙不完！这也没有发挥管理者的“管”“理”职能（这里面有我们销售政策不明晰的部分原因）。其实管理者就具体工作参与、执行到底的现象在很多企业都有，但是并不能因为其他企业也有这种现象我们就认为是正常的！严格意义上管理者是“游戏规则”的制定者和解释者，更多的是指导、培训我们的执行人员去按“游戏规则”“玩游戏”，当执行者在“玩”的过程中出现问题时，管理者应该解释“游戏规则”并提供方法，让执行人员去“玩好”这个游戏，使之顺利的进行下去！
所以一个企业能不能做到人尽其才，很大程度上是管理流程的科学与否问题。当然我相信我们ZA公司的管理流程是有的，只是可能在某个层面或某个点上不够科学或有所缺失。也有可能是我们的相关管理人员没有很好的按“游戏规则”去做才出现以上的情况，只要包总稍加提醒，这些应该能很好的解决！
七、关于人员的稳定性：
这个话题也是很多企业头痛的问题。在我们真爱公司目前也存在着这个“不稳定”现象！
导致人员情绪波动、不稳定甚至严重流失的原因不外乎就这么几种：1、薪酬结构不合理；2、管理制度混乱不健全；3、无个人发展或上升空间；4、企业的形象或信誉差；5、文化的不融合；6、…….
那么在我们ZA公司里出现人员不稳定的现象，主要原因是什么呢？
据我了解的信息来看，是薪酬结构的问题！这个问题的直接表现就是太单一：底薪+提成。这种结构不是不好，而是和我们的发展阶段以及与快速发展的企业和市场不相宜，与目前营销人员所做的复杂工作不相宜。其实在这种结构的基础上，只要加上相应的激励措施，使他们的心理能够平衡且收入能稳步提升，基本上就可以解决这个问题了。
具体就是“提成”这一块，不同产品的提成比例差距不能太大。比如正常产品和“特价”产品，提成比例应保持在5︰3这个比例左右，可能会让营销人员平衡很多！假如正常车型的提成为10元/辆，那么特价车型应保持在5-7元/辆。但是我们真爱公司目前的提成比例好象差距就比较大，据说在5︰1这个比例，这样就不太科学了。现在市场上肯定特价产品的销量很大，我们可以做一个假设：如果一个营销人员一个月的出货在500辆，其中很可能400多辆是特价车，假设正常车型提成5元/辆，那么特价车应该在1元/辆，这个营销人员的提成为
100×5+400×1=900元，这样的话，他肯定认为这样不合理，因为一个人能在一个月出货500辆，这可是需要很强的营销能力和付出很多精力的，结果才这么一点收入，自然就心存积怨，最后会离开企业！
另外一个层面来理解，不管是否特价产品，营销人员几乎要花同样的精力去工作，有时候为了保证销量提升甚至还要加倍的付出，这样的薪酬分配方式自然让他们有情绪！
还有一个方面，产品是否特价销售是由企业决定的，保留多少利润空间也是企业决定的，这些都不是营销人员决定的，降低了特价产品的提成，损害了他们的利益，肯定会有严重的矛盾产生，最后“不稳定”也是正常的了。
所以在这里建议BAO总：1、适当的增加一些激励措施，给营销人员一点奋斗的理由和激情，让他们实现激励要求的结果，这样是企业、人员双丰收，又能把不稳定因素化解掉；2、把不同产品的提成比例调整一下，最好是把特价车的提成比例提高一部分，这样企业的费用也增加不了多少，同时又能使人员稳定。
毕竟企业的销售直接是从一线的营销人员手中产生的啊！
以上罗罗嗦嗦讲了这么多，不知道能不能对我们ZA公司有帮助。
这里也许有我个人片面的看法，也许有个人的主观，也许没有看到问题的本质，甚至可能带有错误的观点，所有这些仅仅是从我个人的视角出发，仅供BAO总参考！所谓“忠言逆耳”，还望BAO总评判！同时若有言辞上的疏漏冒犯之处万望BAO总海涵！若有部分想法或建议能被BAO总重视或采纳，本人甚感欣慰！
对BAO总能在百忙之中阅读此信，本人再次表示感谢！
祝愿BAO总事业发达！万事如意！全家安康！
就此搁笔！
致！
顺祝
商祺！
HZLR营销企划咨询机构
