爱华网企业发展战略是企业的灵魂，市场策略又是企业生存和发展的重要手段。在目前紧缩的经济形势下，企业面临更为严峻的挑战。如何制定清晰的企业发展战略规划，制定与企业发展战略相适应的市场策略，成为广大企业共同关心的问题。为此，中国实战派咨询代表人物王吉鹏先生在“北京亦庄企业管理创新大讲堂”上作出了厘清和界定。
为什么要做企业发展战略？
王吉鹏先生认为，这主要有两方面的原因。一方面，企业的资源包括人力、物力、财力都是有一定限度的，因为只有这么几号人，只有有限的资金，又想做出成绩，企业就必须琢磨，就得选准方向。这个思考过程就是战略。反之，如果企业不存在这些发展瓶颈，有足够的实力去摸索，就未必迫切需要一个明晰的发展战略。另一方面，战略主导着一系列的选择和执行。战略明晰与否，直接影响到策略选择和执行的方式和质量，所以，对于企业来说，战略显得极其关键。
什么是企业发展战略？
战略就是方向。做企业要有一个方向，朝什么方向走？做什么行当？在哪儿做？搞加工，是在顺义搞，还是在无锡搞？加工是做那一类的加工？这都是战略问题。
简而言之，战略就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争？就是要做什么的问题；第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化？长沙有家卖菜的企业，公司后面就是菜地。菜不使化肥、不施农药，美其名曰有机菜，要价相当高，这就是差异化带来的效应。第三，凭什么竞争？谁都想低成本，但凭什么降低成本，你能不能把成本降下来？把这三个问题思考透了形成文字，就是发展战略。说得更直白一些，战略就是我们想干什么、凭什么、有什么。
企业发展战略的关键是什么？
战略的关键不在于选择做什么，而在于选择不做什么。选择做什么不难，比如说某人有钱了，想开家饭店，这不难。但他听到一些不同的声音，让他不开饭店，这种选择不做什么的命题就会让他犯难。做企业战略离不开一个词汇：企业使命，就是我们是干什么的。这是战略选择的问题，必须弄清楚。然而，很多企业却存在误区，杭州某企业集团曾请仁达方略管理咨询公司为自己做发展战略。作为董事长的王吉鹏先生拒绝了，他指出对方根本就没弄清楚企业该做什么，集团有六大主业：空调、炸药、房地产、养殖、化工、酒店，谁都不挨谁，还舍不得调整，这势必影响到企业发展战略的制定。反观一些成功的企业，发展方向则很明确，比如联想主攻电脑，海尔主攻家电，华为主攻通信等等。事实上，没有哪个行业不挣钱，但企业不能因此掉入利润诱惑的陷阱。
关于企业发展战略的四大认识误区
首先，战略不是一种抱负和目标，而是方法，是实现目标的竞争优势。仁达方略做咨询实务时，曾碰到一些企业信誓旦旦地称自己有发展战略，比如说提出5年内让销售额达到600个亿，8年进入世界500强等等。其实，这不是战略，而是目标。
其次，战略不是行动，而是怎样定位。一个企业提出以效率为目的、以创新为手段、以质量为根本、以人才为动力，这就叫发展战略？不是，这叫发展策略，这是选择方向后怎么走的问题，是策略问题。
再次，不是重要的东西都是战略。战略只有一个，其他都是策略。什么营销战略、公关战略、企划战略都是策略，真正的战略往往只有几十上百的文字。所以，企业应该把战略、策略、规划、计划分清，而不要张冠李戴。
最后，战略不是使命和愿景。固然，研究战略离不开使命和远景，但不能因此将他们划等号。不能说公司的战略就是“为人类提供服务，为国家发展贡献力量”，这种不具操作性的条文与战略是貌合神离的。
企业发展战略的六个共同点
仁达方略通过众多的实证研究和咨询实践，总结出货真价实的战略应该具有以下六个共同点：
一是有独特的价值诉求。所谓独特的优势能力，就是人无我有，人有我优，有自己的独到之处。例如在汽车制造行业，宝马汽车是极致汽车、高峰体验，是智慧成功的象征；奔驰是设计最佳的汽车；丰田汽车是做世界最大的汽车公司；福特是平民化汽车；通用汽车是满足每个阶层的汽车；沃尔沃是安全汽车；本田是世界上最好的发动机。这些企业有自己的独特优势能力，在价值上有区别，因此不需要进行价格战。做最便宜汽车的吉利和做最贵汽车的宾利，二者的材料供应商、客户选择、员工队伍、技术研发等等，都不一样，可以说二者有着质的区别。
二是要有不同的、为客户精心设计的价值链。通过价值链控制环节，降低风险，抛开不可控制的利润。一个企业战略要有一个精心设计的价值链，选择风险最低、利润化最大的价值点。例如正大集团，它是一个以泰国为基地的超级跨国公司集团，其最主要的价值连体现在生产饲料，并对农产品进行收购、加工和在国内外销售上，对于养殖环节则予以放弃。
三是要基于企业的实际情况，切忌做不切实际的创新和定位。适合的才是最好的，企业切不可好高骛远或妄自菲薄，从而使战略与实际情况不匹配。
四是要有明确清晰的取舍，明确哪些事不做。在价值链上做清晰的取舍，规避多元化诱惑，有时候，走专业化道路可能更接近成功。
五是价值链上的各项活动必须是相互匹配和相互促进的。这样一来，即使竞争对手企图模仿，光模仿一个环节也难以奏效，除非模仿整个战略。所以战略是无需保密的，需要保密的是策略。
六是战略要有连续性，一个战略实施起来要对战略周期做评估、调整，形成战略的各种管理工具，按照它做研究，然后再返回来应用，就有可能寻找到一个科学、适用的管控模式。
