爱华网知识管理作为知识经济时代企业的基本管理理念和方法，已经得到了越多越多企业的认同，中国企业对知识管理的务实实践正以良好的态势向前发展。蓝凌连续两年（2005、2006年）对中国知识管理趋势调查研究的报告结论也一再说明：知识管理不是“要不要”的问题，而是“什么时候做”的问题。我们同时也欣喜地发现，国内已经有众多的优秀企业走上了知识管理的路途，开展了众多文化层面、管理层面、IT层面等不同的知识管理实践，呈现百花齐放的现象。
那么，如何从众多知识管理实践中总结出知识管理的一般规律，形成知识管理的体系方法，使企业在实施知识管理时能得到更系统性的指导，这是知识管理面临的一个挑战，也是任何一种管理思想和模式在落地过程中所必须经历的过程。
愿景、方法论和工具
我们发现，任何一种创新的管理思想和模式，通常包括三个层面的内容：一是愿景，二是方法论，三是工具。包含这三个方面的管理思想和模式，通常才能有效落地并持续发展。比如，“学习型组织”这一愿景提出多年，但因为配套的方法论和工具没有被研究出来，所以客观来看还比较务虚。而质量管理、流程管理这些观念最早也是以一种类似愿景的方式出现，但很快就得到补充发展，形成了体系的方法论和IT支撑工具，所以这些观念和方法现在都成为企业管理提升的利器。
同样，知识管理在发展过程初期是有头——企业能有效管理知识资产，这就是愿景；也有脚——各种知识管理的专业软件，这是工具；但缺腰——实现愿景的体系方法。目前随着我们对知识管理的不断深入探索，正在逐渐形成完整的知识管理方法论和软件工具，这为有效达成企业知识管理的愿景奠定了基础。
无论是知识管理也好，抑或是其他理念，如果没有逐渐地形成体系的方法论，单是以“愿景”方式存在的话，经过市场的历练后，也就必将走向没落，终被淘汰。而相反，如果这些理念有了具体的实施体系和方法论，逐步在具体实践中完善起来，才能越走越稳，最终被大多数企业所采用。
核心模型：知识之轮
我们在长期的知识管理研究和实践中，总结出了“知识之轮”模型，并在众多企业中得到了实践和验证。
所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，而一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。
因此，对于“知识之轮”，核心要把握如下三个层面：
· 第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望；
· 第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，从知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节设计有相应的知识提升行为；
· 第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=254 width=296 onload=resizepic(this) align=middle border=0>
管理落地：管理和谐化
基于知识之轮模型，我们需要有一个体系的方法来指导企业去梳理知识、识别关键知识以及设计知识提升行为，使知识管理能真正服务于业务，帮助企业更高程度上达成管理和谐化的目标。
综合国内外知识管理的研究成果，并通过国内企业知识管理的实践验证，我们形成了知识提升行为规划方法（Knowledge strategy planning，缩写为KSP），它可以帮助企业/部门从其业务目标出发，认识到哪些知识需要重点关注，这些知识的状态怎样，要如何提升。可以说，KSP本质上在于引导一种体系化、逻辑化的思路及方法给企业领导以及员工――如何将知识提升行为有机融入日常的工作计划体系中去，从而实现知识管理“从业务中来，到业务中去”的目标。
KSP的具体思路和操作方式如图所示，其核心包括以下几个方面：
· 首先，明晰业务愿景和目标。业务愿景和目标是工作的出发点，指明了工作方向，同时也提出了对核心知识的需求，因此，明晰业务愿景和目标是知识管理能够有效融入业务、支撑业务的第一步。
· 其次，识别企业的关键知识领域。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。对于“知识基因”，也不能平均主义，把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对业务目标的影响度，据此找出关键的知识领域。
· 第三，对关键知识领域进行PDC分析。将选出的关键知识按照掌握度（Proficiency）、扩散度（Diffusion）、编码度（Codification）来进行详细分析，明确关键知识领域当前的PDC以及期望的PDC水平，从而找到知识改进和提升的方向。
· 最后，设计知识提升行为并融入到工作计划体系中。根据关键知识领域的PDC现状和期望，从知识沉淀、共享、学习、应用和创新等不同环节设计出针对性的知识提升行为，并把关键的提升行为纳入到工作计划体系中去，并形成回顾机制，从而实现知识管理行为的PDCA循环。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=319 width=564 onload=resizepic(this) align=middle border=0>
IT落地：信息知识化
实践已经一再证明，知识管理的行为需要通过有效IT工具才能更有效地固化，知识也才能更好的得以积累和扩散，因此，知识管理系统通常是知识管理成功的必要条件。
目前，提到知识管理系统，通常想当然地认为这就是有关“知识文档”管理的事情。我们认为，知识管理系统建设的总体目标应该是实现“让合适的人、在合适的场景、获取合适的知识”。基于这个总体目标去开展IT建设，将能够有效实现知识管理对信息化系统的提升，更高程度实现“信息知识化”，其核心在于通过一个集成的系统实现角色（Who）、场景（Where）、功能(How)、数据/信息/知识(What)的统一：
· 角色（Who）：包括企业内部各个层面的人员如领导、中层、员工，以及外部人员包括客户、伙伴、外部专家等；
· 场景（Where）：按照不同角色的需求，实现可定制的个性化门户，并实现单点登录方式；
· 功能（How）：调用来自不同系统中的功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；
· 数据/信息/知识（What）：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=238 width=501 onload=resizepic(this) align=middle border=0>
体系地来说，知识管理主要会给IT应用带来三个方面的变化，其目标都是实现“信息知识化”。
· KM专用功能的变化：在已有的业务支撑等功能应用（如：ERP、OA、MIS等）的基础上，IT应用会新增一些体现KM特色的功能（如专家网络等）。
· KM机制的变化：需要在原有信息系统设计中将推动知识生命周期螺旋提升的KM机制作为重要的考虑环节增加进来；
· 访问方式的变化：门户架构将成为系统建设的基础，会全面改变原有信息系统的人机交互方式，有效实现“信息和场所”的关联，实现信息知识化。
IT、管理、文化
归纳来说，知识管理在企业中的成功实施，绝不仅仅是技术的成功，很大程度上在于管理梳理和文化转变促成的成功。知识管理系统本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和文化转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。
因此，无论对于想推动知识管理的企业，还是提供知识管理服务的专业公司，在知识管理方面需要具有两种思维能力：一是IT思维，核心在于帮助企业更高程度地实现信息知识化；二是管理思维，核心则在于通过知识管理手段促进企业管理和谐化。而这两种思维能力的结合，才是知识管理的成功之道
