爱华网大概是在三个月前，罗清启先生发表了《格兰仕是最不懂营销的家电企业》一文，此文得到比较多的反响，网上很多地方都转载了罗先生的这篇文章，可惜我是今天才读到这篇文章，恰好我最近在研究格兰仕的营销，所以对格兰仕现象有自己一些看法，而我的看法与罗先生在《格兰仕是最不懂营销的家电企业》所表述的观点正相反，鄙人认为格兰仕的营销正是一种适应经济变化的成功营销新模式。
在谈论问题之前，虽然有点小人之心，但我还是想先说明一下，虽然我去过格兰仕的工厂，认识格兰仕的几位朋友，但我与格兰仕非亲非故，与格兰仕也没有任何业务利益关系，所有的讨论仅仅是就事论事的讨论。 首先我想再讨论下最基本的概念，营销是什么和营销为什么？关于营销是什么，美国营销协会的定义是“营销是规划和实施理念、商品和服务的设计、定价、促销和分销以实现满足个人和组织的交换的过程”，在这里有两个关键词是“满足”和“交换”，对企业来说营销的关键是为了实现“交换”，也就是实现购买行为，对消费者来说营销的关键是为了实现“满足”，用经济学的语言也就是实现“价值最大化”。 很显然，格兰仕的微波炉是“卖”的非常好的，我手头的数据是“1993年试产微波炉1万台；1998年成为全球最大微波炉制造商；至2001年，格兰仕连续7年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了国内微波炉市场；2002年，格兰仕再创新高，年产量达到1500万台。其微波炉销售全球200多个国家和地区，拥有欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%。” 营销是为了“交换”，而全球35％的微波炉是与格兰仕交换的，如果说格兰仕的营销是失败的，那真不知道中国还有哪家家电企业敢说自己是成功的了。抛开对营销的不同的理解，最少格兰仕的营销在眼前是成功的，在这个结论上，我与所有同行应该是没有分歧的。 可我这么说，有点“胜者王，败者寇”的味道了。因为在中国确实有不少昙花一现的营销明星案例，例如三株，例如秦池，例如爱多，还有很多例子。我理解罗先生所说的“不懂营销”是指格兰仕只会靠低价格来赢得消费者，而这种简单、原始、粗放的营销模式，是经不起时间考验的，其中隐藏着巨大的危机，更为我们营销人所“不齿”。 确实，中国家电业的价格战是让大部分家电老总“爱不的，恨不的”的事，其中给我们每一个营销人很多思考，甚至是很多教训。 为了把问题谈论的更清楚，我想把话题再展开一些来讨论。 疑问一：格兰仕品牌定位低端，放弃了品牌发展空间？ 在《格兰仕是最不懂营销的家电企业》一文中，论述了格兰仕低价导致品牌低端化，等于放弃了格兰仕的品牌发展空间。 在这里，我想提一个问题，生产低价产品的企业就是没有前途的吗？所谓的“低端品牌”就是没有发展空间的吗？ 事实显然不是这样。 劳斯莱斯是最贵的车，也是汽车中的皇家贵族品牌，站在绝对的最高端，同时也是大不列颠人的骄傲，人们在形容一个事物的尊贵地位时，会说“这是XX中的劳斯莱斯”。而大众汽车是德国最大的汽车的公司，从它的品牌名称就可以看出大众汽车绝对不是一个高端品牌，而是一个受普通消费者欢迎的“便宜货”。但是在1998年，发生了一件全球瞩目同时令大不列颠人伤感的收购案，劳斯莱斯汽车公司因经营不善而被德国大众汽车以4.3億英鎊收购。 最近中国乳制品行业传出的大新闻，经过“八年抗战”的液态奶生产企业意大利“帕玛拉特”集团宣布退出中国液态奶市场。帕玛拉特”作为全球第五大乳品企业，其产品配方、工艺确有国内厂商所不及的独到之处，和所有的跨国品牌一样，“帕玛拉特”采取了有意识地缩窄竞争景框以提升定位的策略，然而市场的发展，“帕玛拉特”的“高端策略”暴露出其脆弱的一面，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持，液态奶领域不需要“劳斯莱斯”，而这正是“帕玛拉特”重大失误。 从这两个例子可以看到，“高端”未必就比“低端”好，“低端品牌”绝对不会丧失发展空间。企业的发展依靠的是核心竞争力，品牌是否“高端”需要审时度势，与时俱进。 而且是否高端总是相对的，在日化产品中，与SK－Ⅱ相比宝洁的系列品牌是低端，而与大宝一类的国内品牌比，宝洁的系列品牌又是高端了。因为日化产品的同质化程度并不高，而个性化需求又比较大，所以大家可以各自在自己的市场空间中寻求发展。企业的发展不可能以求品牌“高端”为目的，企业是要盈利的，能盈利的企业才会有生命力，做大、做强才是硬道理，品牌定位只是策略，并不是企业好坏的标准。 格兰是的低价产品受到了消费者的欢迎，并且这种低价不是以牺牲产品质量为代价的，那它就还会继续得到消费者支持，有了消费者的支持，产品何愁没有发展，品牌何愁没有空间？
疑问二：真正的营销高手是制造并销售价格高的产品，并且还能卖得多，卖得快的人？
格兰仕是否营销高手，在罗先生说的三个条件中，格兰仕最少满足了两个条件，格兰仕微波炉卖的很多，一年销售1500万台，应该也可以说卖的很快，问题似乎还是在它的微波炉卖的太便宜，所以格兰仕还只能说是营销“白痴”。 我又要提一个问题，能制造并销售价格高的产品就是营销高手，这个命题成立吗？ 以经济学的基本理论来看，价格最终是由市场需求和市场供给的关系决定，并不是由营销手段决定的；并且在实践中，因为企业是要盈利的，所以企业销售的产品价格必须高过其成本，如果市场价格低于成本，企业必然放弃生产这个产品（有国家补贴的除外）。 所谓的价格高是必须相对于成本而言的，这样我们的讨论才会有意义，这里应该分开两种情况分析，第一种情况，制造并销售成本高且价格高的产品。例如服务器的比普通PC机的生产成本高很多，那价格自然也就高；专业相机继比傻瓜相机的成本高，那价格也高。我想这种价格高低的区别不是营销水平问题，而是不同产品满足不同需求的问题，所以在这里就不需要浪费口舌多讨论了。 第二种情况，制造并销售成本低但价格高的产品，我想罗先生所指主要应该是这种情况。低成本产品如何可以卖个高价钱呢？ 如果读者还有耐心继续看，我想分析两个微软的产品和保健品的价格和营销的问题。消费者购买微软的WINDOWS2000需要花一千多元人民币，如果是WINDOWS2000的高级服务器版本更是要卖数万元，买到手的不过是一个有包装的光碟，还有一张纸张印刷的使用授权证书，其成本充其量10多元人民币，即使考虑到其运输销售成本，还是可以说是卖了一个天价，是因为微软是营销高手才卖这么高的价格吗？显然不是，微软开发这样一套软件的投入需要数亿美元，这种看不见的成本需要在产品售价中摊分，即使摊分了开发成本，微软依然利润丰厚，要归因于其所具有的技术、开发优势，最重要的是微软在操作系统上具有的垄断地位，绝不是一般意义的营销问题。 保健品市场是一个营销豪杰辈出的市场，一般来说保健品的生产成本不超过其零售价格的10％，也就是说一个零售10元的保健品，其生产成本仅仅为1元。但了解保健品销售的人都应该知道，药店进货价是零售价的8折，这个价被称为批发价，而医药公司的进货价又会是批发价的2－3折，这样算下来，实际的生产商的出厂价是零售价的20％以下，这是保健品销售的行规，对厂家来说，并没有卖出高价格，看来那些保健品豪杰还是不能算营销高手。 回过头来，我们再分析格兰仕，格兰仕的微波炉比其它厂家的产品价格低，但其生产成本也比其它企业要低，而且可能要低很多，如果计算下其成本与售价的比例（可惜格兰仕没有上市，不需要向市场公布财务资料，企业的成本是对我们是未知数，我们无法实际计算，只有其老板才知道格兰仕一年赚了多少钱），其利润率或许比LG还要高呢，并不能排除格兰仕是低成本卖了一个高价格的可能性，如果是这样，依照罗先生的命题，格兰仕可能是个绝对的营销高手了。疑问三：如果认为格兰仕成功的话，那么，这种成功只是阶段性的？
关于格兰仕的成功只是阶段性的观点，在《格兰仕是最不懂营销的家电企业》一文的依据大概是“格兰仕已经很好地破坏了中国市场微波炉行业的利润结构”，“它透支了自己品牌未来的附加值”，也就是说格兰仕将会遇到大的危机。 IT业红火了一段时间后，出现了“寒冬”，所有的IT企业都无一幸免的受到严重影响；任何一个产品都会经历进入、成长、成熟、衰退的生命周期，任何一个行业都会有“寒冬”，如果罗先生所说的“成功只是阶段性”是指这个原因，我完全同意。 “寒冬”是无法回避的，对企业来说可做的事情只能是，在“寒冬”来临之前，做好准备更好的度过“寒冬”而生存下来。 本人恰好在近日写了一篇《羽毛球·麦克风·猪——谈建设永续品牌的双平台》的文章（在网上可以找到，大家有兴趣可以找来参考下），在此文中，我谈论的就是建设永续品牌的问题，同时在此文中我也分析的格兰仕的情况，微波炉市场可能会有“寒冬”，甚至从逻辑上我们更可以假设微波炉市场有一天完全消失了，但“格兰仕靠价格战建立的品牌具有真实的总成本领先的基础，消费者对格兰仕已经普遍有“制造价廉物美的家电”的品牌信心”，而且“但家电市场并不会消失，对价廉物美的商品需求不会消失，那格兰仕还可以在家电的各个“猪圈”自由穿行。” 《格兰仕是最不懂营销的家电企业》一文谈到“格兰仕转身空调的直接原因是在微波炉中找不到金子了”，我想这正是格兰仕可以增强“寒冬”抵抗力而走多元化发展的需要吧，南方高科目前正是如日中天迅速发展之际，陈震总裁一样在不断强调南方高科一定要多元化发展。况且，处于垄断地位的格兰仕，在一个新领域的投入回报的边际效益可能会更高些，这是一般的经济规律。 另外，格兰仕连续8年保持中国微波炉市场销量及占有率第一，在营销手法眼花缭乱的保健品市场肯定找不到一个8年的大品牌，即使在家电业也非常难得了，如果是自杀性的低价策略，我想格兰仕活不了8年。疑问四：靠成本是永远建立不了强大的品牌的？
面对这个命题，让我首先想到了福特的T型汽车。 美国人亨利·福特发明的流水装配线生产方式，从而生产出大量可靠而又便宜的汽车，促使汽车工业组织规模大型化。1913年，美国福特汽车公司开始试验用流水装配线大批量生产Ｔ型汽车，一年间生产19000辆，使当时有名的福特Ｔ型车售价从950美元(1909年)降为350美元(1916年)，生产便宜车奠定福特汽车发展的重要里程碑。 亨利·福特的名言是：“薄利多销总会比少买多赚好得多”，就是这样也并不影响福特拥有林肯(Lincoln)、美洲豹(Jaguar)这样的高端汽车品牌，那个时代还不是品牌时代，而在品牌时代崛起的戴尔DELL电脑又是一个靠控制成本起家的例子（戴尔直销模式节省销售费用和将库存压缩到了最低，从而大幅度控制了产品的成本）。 当你和一位在销售第一线的销售代表谈品牌时，他一定会告诉你“没有品牌忠诚度可以抵抗便宜10块钱的诱惑”的亲身体验，话虽说的太绝对，但每一个站在销售第一线的人都会面对这样的压力，失去了销量还谈什么品牌呢，当销售代表将这种压力传递给企业老总的时候，任何一位老总都不可能忽视控制成本的重要性。 控制成本的方法大体有两种，一种是偷工减料，一种是靠技术和管理而不牺牲产品的品质，如果是前者，自然是自取灭亡，如果是后者，就是可以称为是有效控制成本，格兰仕应该属于后者。能有效有效控制成本的企业一定在技术、管理方面有领先于竞争对手之处，而一个在技术、管理方面处于优势的企业应该是更有机会创造大品牌的。 能有效控制成本而又可以将品牌做大做强的案例可找到很多，不会控制成本而又将品牌做大的案例似乎很难找出来。品牌的强大有很多影响因素，控制成本只是其中一个因素，并且这是一个与品牌强大有着正向关系的因素。在《羽毛球·麦克风·猪——谈建设永续品牌的双平台》一文中，本人认为格兰仕的品牌“锚定”了不变需求平台（对价廉物美商品的需求不会改变）和核心优势平台（成本优势）的双平台，这将为该品牌做大做强奠定坚实的基础。
看来“靠成本是永远建立不了强大的品牌”的命题并不能成立，那它的反命题“靠成本就可以建立强大的品牌”成立吗？似乎也不能完全成立，根据逻辑学，一个命题的正命题和反命题都不能成立时，这个命题一定是一个不完整的命题，所以对这个命题的讨论到此为止。 为什么格兰仕的模式总是受到责难？ 即使是一个糟糕的营销案例，在市场上未必会受到如此多的责难，而格兰仕发展一帆风顺却受的如此多的各方人士的责难，背后有值得我们思考的原因。我认为其中最重要是3个原因。 第一个原因，竞争对手的竞争手法。对竞争对手进行攻击是很常用的竞争手段，也无可厚非，而且格兰仕也一样会攻击它的竞争对手。对这个原因，在这里没有必要多做讨论。 第二个原因，消费者总是喜欢价廉物美的商品，但同时他不喜欢被人认为自己是个只爱买便宜货的人。如果说格兰仕的营销策略有不足，我认为这一点是其最大的不足。用通俗的话来说，人都是需要体面的，一个有钱人可以通过多花钱而获得体面，这群人不是格兰仕的目标消费群；而一个大众百姓、工薪阶层，讲实惠一定是排在第一位的，但格兰仕与“便宜货”这个词贴的太近，消费者在买了格兰仕之后总还想表白些什么，众人拾柴火焰高，对格兰仕的责难也就成了一种“小气候”。其实格兰仕的“实惠”已经深入人心，已经不需要太过直白的表述，考虑多让消费者得到些体面，“小气候”可能会有所改变。 第三个原因，格兰仕模式是一种营销模式的代表，它实际上否定了一些过去的营销规则、品牌定律，这让企业家、营销人、广告人感到了“焦虑”。“焦虑”不是来源于模式本身，而是来源于“不确定”，格兰仕模式适用于其它企业、其它行业吗？不能垄断也可以采用格兰仕模式吗？……等等，在肯定与否定之间，存在非常多的不确定性，自然带来较多的责难。而站在推动营销水平的发展来看，这种责难是有益的，就如同我与罗清启先生的辩论一样，谁对谁错不是最重要的，通过辩论去发现更多市场规律大家都有益，科学的态度本来如此。 理不辨不明，最后我衷心希望更多的同行来辨一辨。
