爱华网关于家电渠道一直是中国国内具有市场标志意义的，它的发展，变化一直和家电企业的市场化，成熟化系系相关。在中国渠道业的变革中，我认为现在最值得关注的就是家电业渠道的变革问题了。 从上个世纪90年代末开始，中国家电销售渠道的结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，类似于国外大型折扣店的经营模式受到市场及消费者的追捧，并促使其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。从 90 年代初建立起来的家电制造商自有营销网络对渠道的介入程度和控制能力受到新兴超级连锁的强力挑战，传统的分销渠道模式受到了严重的冲击。 在加上企业的利润减少，乐华遭受如此局面也就不难理解了。 乐华的渠道变化是整个家电业渠道变化的一个方面,其实整个家电企业都面临着同样的问题，关于这个问题以有好多专业人士和文章论述，笔者仅发表一下自己的一些拙见，从中希望能引出关于家电整个渠道结构性变化所产生的影响和市场意义。 1、国内家电渠道变化的原因 国内家电渠道变化是国内市场里最引人注目的，当98年国美和国通在北京相互竞争时，很少有人能预料几年后，整个家电销售渠道会产生如此的变化。但是如果仔细想一下，这有是一种必然的结果。从90年代初到90年代末，国内的销售渠道主力是大中型百货商场，它们本身是计划经济下诞生的产物，无论从性质和制度，管理上说，它离真正意义上的商业资本还有很大的差异，它的实力大多建立在某种垄断资源的基础上的，这也使它在相当时间内有自己的位置，虽然它自身也在不断调整中。其余的一些批发或零售商有这一个致命的弱点就使区域化，无法形成规模，并且自身的管理和资本运做的低下与市场高速发展的差距都无法使自己转变成主流的商业力量。在近十年的市场中，它们占据着主要商业形态本身就存在着不合理性，国美，苏宁等在市场条件下的短短几年的崛起，其中一大部分的原因不能不说是整个渠道环境的不成熟造成的。 从另一个角度来看，在国美，苏宁起步的阶段，国内的家电已经开始了价格竞争，并进行了产业淘汰，这是一个企业升级的阶段。这种企业间的价格的竞争又给以价格为主要武器的连锁家电网络提供了发展推动力，从某种意义上说家电连锁网络的发展是建立在家电企业自身结构调整和丧失大部分利润的基础上的。这部分利润又绝大部分成为了家电连锁扩展的基础 再换一个角度来看，你如果要问现在的家电商场销售人员什么是变化最大的，他肯定会告诉你是产品，产品的类型。而这种变化也是在这一两年内发生的，相对与现在产品类型的推陈出新,在90年代初致90年代末，近十年产品的变化是相对缓慢的，企业一直在作享一种不合理的利润来源。仅仅针对消费群体的少部分，长虹的背投就使的企业获的新的发展，说明产品的成功市场细分和技术改进还做的不够。 可以这样说家电渠道这种结构性的变化是环境许可和企业压力，消费者的需求发展共同造成的。这里面就有一个问题，那么家电连锁自身的竞争力有来自那里呢？是规模吗？是低成本吗？是低价格吗？ 2、家电企业的渠道管理 在国内的家电企业大部分采用了自有营销体系，也就是说产品的销售主要推动力来自自身，自有营销体系的在市场发展初期和相当一段时间发挥了很大的作用，使企业得以发展壮大。但是环境的变化，似乎使的长时间的形成自营体系的规模，和效率成为矛盾。不论是渠道瘦身还是取消分公司,建立代理制都是解决这种矛盾的方式.外部环境的变化或厄化不是家电企业经营不善的理由,自身的适宜能力,自身组织的效率是否强大才是主要原因 我们先来看一下，国外企业与国内企业在渠道上的一个最大不同处，国外企业无论是家电还是有优势的手机行业，在渠道运作上，比较少的直接控制渠道本身，在整个渠道链中，它们十分注意控制渠道的上游，制定各渠道成员的游戏规则，负责之间的连接，服务工作，多以幕后指导者的身份出现。它与国内企业自营体系为主导，重视终端不同，更多的是依靠和利用社会资源为我所用，通过他们来间接运作市场。这种方式有一个明显的优点低成本和管理可以高效率，但是这也一度成为渠道运作的弱点，成为国内企业渠道竞争的武器，因为现在的渠道成员错综复杂，很少能达到企业所要求的，链条过长，对渠道的控制就较弱。但是，市场化进程的一个重要标志就是，商业资本的成熟，近几年的渠道变化和WTO零售业的开放，商业形态的发展和壮大是不可避免的，企业介入和控制渠道的方式也发生改变，正因为如此，企业的渠道管理也将慢慢以如何依靠和利用这些商业资本为主，利用商业资本的长期逐利性与它们结成战略性关系，是一个有效手段。这也是企业营销社会生态化方向的一个体现。由于国内市场的差异性较大，区域发展不平衡，自有营销体系，和利用社会资源，融和商业资本的，两种方式都有存在的必要。这就给渠道管理的组织结构带来挑战，如何能做到双手起下，两条线做战，一条是维护，巩固，一条是进攻，发展。这和现在的市场环境也是十分相符的。
在这个基础上，来看效率问题，这是一个永恒的话题，从企业来说，企业的强大不在于它拥有多少资源，而是利用这些资源产生多大的价值，也就是效率。同样渠道的管理也是一样，规模化，成本，和效率没有直接的关系，关键是你的如何运用。
渠道里面最主要的资源除了资本，产品以外就是人了。在企业层面上，有合适的人，配备相对的资源就有发展。在渠道管理上，有所不同，因为渠道的环境，产品的市场发展是一定的，人员首先要适合这个环境，并能随着发展。让有一定经验的人员，改变认识，跟随和掌握和运用环境变化是有困难的。最有说明力的就是企业的信息化的建设，我们知道企业流程再造中，核心就是打破了劳动分工的概念，以产品在个环节的流程来组织结构。在ERP的销售管理中，首先BPR，是业务的改变，而这一切的基础就是人的思维，观念的改变。可是，当一个销售部门的管理人员，连基本的市场控制都做不到，市场分析模糊不清时，他又如何在一个信息化的环境下，做出正确的判断。企业信息化的建设不仅仅是那些看的见的结果，库存周转，资金周转，运营成本降低，这是信息流速加快的基础功能，如何在高速流转的信息面前，做出正确的决策，改进营销方式，成功推进组织，市场前进是信息化强大的应用功能的体现。信息使的营销人员接触和管理的范围更加广阔，所以对这个环境下的营销人员提出了更高的综合素质要求。信息是一个先进的武器，如何让它发挥最大得效益还是取决与它得使用者。国内信息化的建设如此艰难的一个原因就是人的基础较差！联想信息化相对与其他企业成功的一个重要原因，就是人的素质因素。 现在的家电企业渠道已经有很高的成熟度，由于近几年的环境变化较快使的自身渠道组织结构不合理，内部冲突现象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下，这也是长期积累的结果。如何使这些资源适应新的环境，并且还要有自身的生命力，使的它能不断随这环境的改变而发展，是现在的主要问题。现在进行的改造似乎来源与系统，流程的概念，以产品进入市场到它的消费后续过程为对象，借助与信息和资源共享的概念，来设计整个渠道管理方式，举例来说，有可能企业将来只搭建一个售后服务平台，这个平台具有高兼容型，高效率性，高统一性，对企业的所有产品进行统一服务。这样不仅是得企业服务更加完善，有效，而且成本降低。相对与服务，渠道管理的整和就比较困难了，产品性质不同，渠道对应面不同，内部利益不同等等使的渠道资源有效共享成为难题，一个企业的专职促销人员对自己柜台上的自己企业不同的产品，只能推销自己所在部门的一个产品，不同部门在同一地点的市场推广无法支持，这就是在市场表现上的问题现象。这个改革首先和企业高层领导有关，因为对已经长时间形成的东西，改革的力量只能是从上都下。理想化的渠道管理组织将是自己有生命力的，是自己有商业资本的特性，有自己创造价值的能力，有自身发展的能力的。它能承受不同产品，不同环境下的整个市场营销过程，利用市场，依靠营销，管理，产品高速物流，来使产品增值，获的自身发展。并随市场环境的改变做自身调整的。它自身也将融合企业销售公司，分销商，商业贸易公司，物流商为一体的综合性质公司。它和企业的制造最终也成为企业的利润来源！ 而现在的企业渠道管理组织与这个理想化的结果还有相当的距离，它要走的第一步就是对销售渠道中的产品物流和资金流进行的改造，使的两大流有着完全清晰，统一的渠道和管理平台，这对于家电相对于集中化管理的企业，是完全有可能的。而这个改造的基础有是建立在企业信息化的基础上的。 在这两大平台上，各种产品和各项资金能做到从上到下，从里到外，在各部门之间有序，高效的运转，这才给企业营销的各种资源共享，减少内耗，相互支援，发挥最大效益提供基础。对此渠道的管理机构将改变传统的垂直管理方式，变成几条线的平行运做，线与线的合作将与跨部门的团队协作为主，每条线上的人员职责将被横行拉大。举例来说，某个地区的销售分公司，将管理不同的产品销售，而每个产品的销售人员将负责这个产品在这地区的一切销售流程活动，集产品销售和市场推广为一体。
随着组织结构的变化，将产生的新职位和职位含义的变化，并有如产品经理，品牌经理等职位的产生,在一份著名的咨询管理公司给国内著名电脑厂家的咨询报告里,重要的理念就是资源共享.和产品经理的产品全程化管理,产品,品牌,分销,技术服务支持将被高集成,流程化,各自之间将平行紧密合作. 渠道管理的良好的组织结构，有效的资源利用，就是企业在市场如何运做方向的体现，是采取什么样市场运做方式的基础，人的观念和能力加上先进的各系统支持，信息技术，资本运做等，整个渠道管理才能高效率运转。海尔张瑞敏的一句话“如何把企业做小”，大概就指的这个意思吧。 3、家电企业的渠道管理与企业自身战略发展 在营销硬件中，我一直认为产品是整个营销的基础，产品每完善一分，营销手段的威力就可以在市场上发挥十分作用。同样渠道的管理也是和企业的自身战略相关。尤其在家电行业，比较市场化成熟的行业里，靠短期的市场战术行为是很难取得全局的胜利，结合企业产品战略，企业战略，技术进步,根据市场情况指定渠道的发展战略是必须的，如果在等环境变化后，在来改变自身是一直要落后别人的。渠道管理是无法离开企业自身的战略发展意识，态度，速度，方向，规模的。 4、家电企业渠道的未来方向探索 在第一个小题里，我谈到现在国美，苏宁的家电连锁自身的核心竞争力在哪？大家知道他们是靠低价来获取市场份额的，那这个低价是从那来的，大部份是靠上游供货商的规模采购，低价进的。这就是它的最大优势，同时也是它的最大弱点！它并没有依靠规模和自身的管理能力获取产品的增值利润。这与沃尔玛依靠信息，速度取胜的商业资本是有本质的区别。这使的在未来开放的零售业中有存在很大的变数。在今后几年中，正在改变的国内大中型商场，超级家电连锁，国外巨型商业形态，和新型商业连锁多种性质，多种规模的商业形式将是主要家电销售方式，针对他们的利益，生存方式，之间的竞争，和市场发展引起的消费心态，方式的改变而采取的渠道管理模式是主要内容。 同时企业在市场上营销的主要三个内容中，产品，渠道和传播里，企业的竞争力将越来越侧重与产品和传播！这也是获得消费者的主要形式。企业将和渠道中的合作者为消费者提供更好的服务，是整个市场发展的方向！。
