爱华网“战略为引，流程为纲，知识为体，技术为用”，这是蓝凌知识管理方法论的重要理念，其中，流程为“纲”，将知识管理与流程相结合，在知识管理项目的过程中起着非常重要的作用。
知识管理与其它管理理念及方法一样，以提高企业效率、实现企业战略为目的。在卡普兰与诺顿的《战略地图——化无形资产为有形成果》一书中，将支持实现企业战略目标的企业流程的企业无形资产划分为三类：人力资本、信息资本和组织资本，其中，知识管理被纳入了组织资本，而业务流程则将包括无形资产在内的企业资产转化为企业战略所定义的客户价值，企业业务流程的建立和优化都是以企业战略为依据的。
以流程切入知识管理，可以保证知识管理真正与企业主要经营业务紧密结合且形成长效运行机制。只有紧密结合企业业务流程进行知识管理才能有效积累真正与企业战略协调一致、支持高效的流程运作的组织资本而非使之成为“食之无味，弃之可惜”的鸡肋，也才能使知识管理成为企业日常经营管理的有机组成部分而非企业经营活动之外的额外工作甚至喧嚣一时的运动。
流程还为知识管理提供了有效的落地机制。一方面，以流程切入有助于知识管理的对象——核心知识的识别，流程KPI和关键控制点等可以为知识管理提供依据/方向；另一方面，将知识管理与流程及岗位紧密结合，有助于建立起有效的、可操作的管理制度尤其是KM绩效制度；同时，与作为企业主要业务活动的流程紧密结合，也使得知识管理得以真正成为企业业务活动的一部分，建立起知识管理的长效运行机制。
而将KM与BPM相结合，以流程为主线进行知识管理，还能够有效地打破流程各环节间的壁垒，促进信息和知识的流动和获取，提高流程运作的效率，体现了KM对BPM的促进作用。
下图给出了流程视点的知识管理体系：
onmousewheel="return bbimg(this)" style="WIDTH: 518px; HEIGHT: 302px" height=90 width=130 onload=javascript：resizepic(this) border=0>
规范业务流程、明确职责分工是规范流程信息传递的前提，同时，也是流程及岗位知识梳理的基础：首先，企业流程知识梳理从业务角度给出了企业知识体系的一级分类；其次，流程的清晰和规范描绘使得深入到流程各环节、活动及细化到某岗位所对应的流程中某活动所需知识的梳理成为可能，据此建立起来的流程及岗位知识地图不仅可以直接给实际工作带来知识获取上的方便，还可以方便的在IT系统中予以实现。
当然，相对纯流程项目而言，知识管理项目中流程梳理的颗粒度较大，在保证支持知识梳理的前提下根据企业需求和项目资源而定，以流程规范和责任界定为主，流程优化的程度乃至于是否进行都可进行选择。在Ｘ企业项目的过程中，我们梳理了三类流程：生产工艺流程，如胶印生产流程，以流程描述和规范为主；生产管理流程，如数字管理流程，以流程规范和责任界定为主；管理支持流程，如人力资源规划流程，不仅进行了规范和责任的界定，而且进行了一定程度的优化。
下图是Ｘ企业知识管理项目过程中在对各部门所提交的流程清单进行整理和分析的基础上以价值链模型建立起来的Ｘ企业一级流程体系：
onmousewheel="return bbimg(this)" style="WIDTH: 474px; HEIGHT: 336px" height=90 width=130 onload=javascript：resizepic(this) border=0>
在实际应用中，细化到流程具体环节和活动的流程知识地图及流程引领的岗位知识地图相对企业常见的以岗位职责指导编写的岗位工作指引、岗位简明手册等具有明显的优越性：
使得具体工作与其所需知识的关联性更强。流程及岗位知识地图明确定义了流程各环节工作的负责部门/岗位及其完成该项工作所需的知识。相比而言，作为每个岗位一份的岗位工作指引和简明手册等通常可以较为全面地覆盖该岗位各项工作所需知识，但当某一岗位涉及到多个流程的工作、同一流程中多个环节的工作以及流程性工作与非流程性工作同时存在的时候，作为一个整体展现给岗位人员的工作指引的针对性不足的缺陷就体现了出来，具体到某一流程某活动所需的知识没有明确地体现出来。
流程及岗位知识地图具有更加明显的灵活性与可重用性。由于流程及岗位知识地图中各活动及其所关联知识相对独立，当岗位职责发生变化（具体表现为其所负责的活动的改变）时，只要将各活动及其所关联的知识进行调整、重新组合到该岗位的知识地图中去即可。
如前所述，流程及岗位知识地图初步构建起了部门及岗位知识平台的框架，更加便于利用IT系统实现对流程及岗位知识管理的支持，而以流程切入，首先就已经为知识的获取提供了业务纬度的分类和检索思路。
