武骏:沟通促进变革-以知识管理为导向的信息管理平台



 今天是讲一个我们自己的案例,今天刚才第一位演讲者夏博士是我一直尊敬的一个学者型的咨询师,从他那儿得到不少咨询建议,董老师我接触知识管理,系统的学习知识管理理论是从董老师那儿学的,03年在北大光华跟董老师学的,她的一些教导和渊博的知识,使我受益至今,高先生他讲的惠普的案例,基本上是一个标杆,特别好,我刚才跟董老师在底下交流,我是经验不多,教训不少,所以我讲之前,我特别想跟在座的各位先做一个小小的调研。哪些是自己已经在做知识管理了,本单位,或者是曾经参与过知识管理,能不能举一下手,利于我讲的时候有一些侧重,我已经在做了,已经做了一些了。谢谢。有一部分同志参加的朋友,已经做过一些这方面,刚才高先生分享的经验,我在这里也想跟大家做一些分享,但有些苦恼,尤其在心态上的问题,更想跟在座的各位,因为做知识管理不容易,尤其各位今天坚持听到现在,有做研究,有媒体,听到现在了,我想一定会在咱们知识经济发展的今天和明天,一定会取得成功,你们是最优秀里的精英。

   我讲的分四大块,第一个是案例背景做介绍,讲讲知识管理的战略和执行,我的重点在沟通促进变革,讲我们是怎么来推知识管理的,最后讲一些自己的感想。

   大背景,前面几位演讲者,尤其是今天的会议资料里还有一本书,大的背景都有,知识管理已经是大的趋势了,咱们不要怀疑什么了,我们之所以上这套知识管理系统,有这套背景,我不想多讲,节省时间。我们案例的背景是一个研究院,上这套系统的时候,研究院是电信的研究院,差不多有一千多人的在职职工,当时的背景是组织机构做了一下调整,原来是有很多研究所,上面有一个院是比较抽象的,在2000年成立了一个事业部,我们做这个项目的时候,把事业部拿下,底下直接是各个业务部门,上面是一个大的职能部门,这么一个背景,大家感觉到了,战略要调整,组织结构也要调整,大家可能有所感觉,在这种背景情况下,出台的我们上的这套信息管理系统,我们叫知识管理导向的信息管理系统。

   战略上有什么调整,第二部分我们就想了,我们怎么在战略和执行层面做这些事,一个单位做调整它不可能没有目的,它一定有个战略,一个企业一定有个战略,我们一直想打造自己的核心竞争力,科研院所很多,都是知识密集型的,怎么通过知识来获得自己的竞争力呢?答案已经有了,通过知识管理,我同意董老师的观点,这是一个工具。你做信息管理,如果没有一个好的灵魂在里头,比如说你就做一个IT的系统,给企业做做办公自动化,你没有灵魂,你这帮人,或者是这套系统,永远都没有生命力,永远在低层次的,所以当时我们选定了,把知识管理作为我们这个信息系统的一个导向,能作为我们实施信息系统的这套灵魂来做,我们至今也认为,我们获得按照董老师的讲法,作为一个工具也好,我们还没完全使用熟练,或者按照刚才高先生讲的,他到了一种境界,我们还在追求过程中,实不能至,心向往之。

   我们怎么做的呢,我们首先从战略,建设,投入框架这些层面来做,我们有一个大的原则就是以效果来考核我们各种投入和努力,做IT的,尤其刚才做过这方面系统的,做过IT系统的人搞技术的居多,所以在追求技术的这种先进性,完美化上,特别容易鼓动他的好奇心和投入力量,但是往往忽略了效果,你没有想到接受的人能不能接受,企业上了这套系统以后,投入产出有没有能立刻见到效果,我们上这个知识管理,我们把它叫系统也好,叫项目也好,分成几期来上的时候,紧紧抓住这种效果和应用,我们觉得没有这个目标推动性,或者目标导向性,如果不奔着效果去,很难说你这个系统建到哪天算完,建完以后低层次的维护,这样的话大家考核,将来说起来没法说,所以我们一定是从效果反推的,我们所有的项目投入、时间都是以这个的,当然其中有一些这里的准则,搞IT的必须遵循的一些准则,总体规划,分布实施,急用先行,这些准则都要遵守,这都叫必要条件,没有这些基本上不成功,有了这些,未必能成功,所以这是一个我们的一些策略。

   当然要做的就是要避免一些黑洞,什么叫黑洞呢?黑洞就是你投了很多钱,投了很多管理资源,投了很多时间,就是不见效果,看不见效果,最后看的时候,我不能领人看我这是服务器,让大家看界面,我这个界面出来了,没人用不行,不能到那个状态,所以说我们要避免这种黑洞,刚才我说的这些原则,我们也分析了有些原因,比如说脱离业务,迷失导向,固守旧习,缺乏规划,这都是造成黑洞的原因,我上一张片子说的就是我们实际在做的。 我的演讲重点就是说,刚才董老师说,这里是一个变革,我们怎么来推进这场变革,实际上这场变革是各个层面都有的,有理念层面的,行动层面的,大家做事方式方面,各种层面,所以我把我们推这套知识管理系统,或者是信息管理平台作为一个变革来做,但是从整个研究院来讲,从我们单位来讲,大家知道,你要做变革,你要没有动力哪能变,大家研究心理,人都有个舒适区,超过这种舒适区是快乐,低于这个舒适区是痛苦,人都有一个舒适区,你给他迁移这种舒适区,动力在哪儿,研究院刚才高博士说的时候,有点闲钱,有点闲人,我们这儿是闲人,想做这个事,实际上研究院没有生存上的危机,这个研究院的发展还是挺好的,国家产业方面,宏观环境都还不错,他为什么要做这套系统呢?动力源是不是在这儿,你做这个系统,锦上添花也不容易,何况我刚才讲的还不是锦上添花,还是雪中送炭,你不做不行了,大家要做改变了,否则你锦上添的不是花,锦上添的是垃圾,动力在哪儿,我们想动力在两块,一个是让大家迁移舒适区,一个是让大家追求快乐,另一个就是脱离痛苦,什么意思呢?描述我上这套系统的美好的远景,不上这套系统痛苦的后果,这里得说清楚,你想描述清楚,你想把这些意思跟大家说清楚,怎么说清楚,得沟通,否则你传达不出去,所以我们说沟通在这里就必须了。你要跟人做沟通的时候,两层意思,一层意思你得理解别人,第二层意思,你还得被别人理解,举个例子,你理解别人,比如说有一个很好的客户来拜访你,你理解别人,你要觉得人家来,我要守时,互相交流,但是怎么被别人理解呢,你拿着手机,你当着客人面把手机关掉,你被客人理解了,你把手机关掉,我觉得在座各位都是很遵守礼貌,理解别人,并被别人理解,我们首先说沟通什么,这个是我们研究院的一把手,我们杨老板他提的一个模型,要从三个角度来推进,刚才几个,老实讲,从学术上讲维度更全面,从这个角度上讲,适合我们研究院这三个方面来做,一个是文化、政策、执行,文化我们要提倡什么理念,刚才说了,什么是对,什么是错,我们起码提倡叫利人不损己,怎么叫教会徒弟饿死师傅,那是利人损己了,双赢共好,政策,从分支机制,部门考核,个人考核,每年年度,每个单位有10%的指标放在知识管理上,另外一个是执行,这个都有了,大家不干也不行了,所以我们想怎么得把责任落实到头之后,领导带头,这些方面能落实了,就会有好的推进。

   知识共享我们做了一个评估,这也是在个人层面还有在部门层面都做了一个排行,大家上过BBS,各种排行榜,我们从知识,大家往里放知识,分享知识,自己来学习知识,推荐评价知识,这些都有分,从数量、质量、部门、个人几个层面都进行了评价,我们到时候也出排行榜,加分完全以排行榜为主。

   我们在实施过程中,有好多小的有意思的事情,我们叫经验也好,或者是把它叫做教训,或者我们怎么对待这些事例的一些方法拿出来跟大家分享,不一定对,不一定在你的单位有效,但是供大家参考。一个是保密的风波,我们系统已经上了,功能具备了,你让大家往里放东西的时候,我们各个所,部门中心的人就提了,放你那儿安不安全,保密问题马上出来了,正好我们在推行过程中,正好是行业里,信息产业部,有一些私泄密事件,当时过犹不及抓的保密,你要泄密还了得,当时恨不得什么都要保,在那种情况下怎么办呢,共享根本不可能了,都要保,自己守还守不及呢,还共享,保密还没保过来呢,怎么共享,一下简直就不可行了,单位里有时候像一阵风一样,你要在不恰当的时间提出来,那你怎么办,你还要做怎么办呢?后来我们分析了一下,大家所谓保密,是对外泄密,起码嘴里是这么说的,真心怎么想我们不知道,咱们兄弟部门不怕什么,对外怎么办,所以保密,首先知道要对谁保密,我们保密跟共享矛不矛盾,我们一分析,不矛盾,我们共享不是对外共享,我们是内部共享,我们保密不是对内保密,是对外保密,一刀一切就清楚了,我们保密做得越好,我们踏踏实实的共享,这样起码我们在语气上大家说清楚了,保密共享,互相促进,不能说保密和共享之间互相矛盾了,不矛盾,这个事我们起码把这个事平息了,大家提保密的时候,不再反对共享,以前大家一提这个反对这个,所以在这个层面我们取得了一些共识,当然还有深层次的原因,刚才提到好多深层次的,那个层面的共享我们还要再细做,涉及到部门,涉及到人员成长那种机制还要再做。所以这是一个事例。

   再一个事例,知识和垃圾问题,信息库里面放了好多知识,放的是不少,大家为了,你制度也出来了,好多部门指定一个人,恨不得每周上多少多少篇,你的任务是上信息,上知识,甚至有的部门两个人互相点评,互相点击还有一分,有这种事出来了,后来有些人提出来,甚至有的人在联系会上,我们院有两个高层会,一个是行政高层会,一个是市场联席会,这里提出来,你知识库已经是垃圾了,怎么办,大家都面临着困难,在论坛里经常见到水贴,垃圾,怎么办,我们及时的通过一篇文章来解决这类问题,我们及时在论坛上,从全院员工都推荐一篇文章叫知识垃圾一线间的文章,你实施这个部门,让大家知道,说这篇文章我们三层含义,第一层含义,知识是有主观性的,对你是垃圾,对别人未必,这层含义要沟通好,不要你认为是垃圾,就是垃圾,别人有用,哪怕一两个人有用,那也是有用的。第二层含义,要尊重别人的劳动,别人毕竟做了动作,有的人什么不干,恨不得你就没这套,因为他老不干,他老没分,他恨不得没有,这方面就没有了,他也有这种想法,尊重别人劳动。第三层含义,你要尊重自己,自己垃圾就别往上上了,确实认为不行的,确实不要为了分要上去,我们把三层含义跟全院员工,上至领导到底下员工都沟通好,之后我们又出了一个配套措施,我们出了一个精品库,我们把特别好的信息,加上我们集中收集整理的信息,放到我们精品里面了,不等同于精华,是精品,要看这个精品,你得再花钱,不叫花钱,虚拟钱,你得花虚拟的钱,得申请,得批准,这样的话我们通过这些手段,把这件事也给解决了。

   再一个就是有一次调研,我顺序上可能讲的有些跳跃。调研特别有意思,我们实行一段之后看看大家有什么想法,对知识共享和保密,其实调研很多问题了,我拿出这两个,一个是愿意共享还是愿意保密,622个问卷是愿意共享,92%都愿意共享,大家都知道互相的资源在哪里,当问到愿意强制还是自愿呢,大部分人,61%的人最好自愿,我共享最好是我自动的,你别强制我,大部分人是这么想的,感觉到什么了吗,大家共享更多的想知道别人是什么,自己动的时候,相对较少,我们这个是想理解理解员工的真实想法,大部分共享,愿意共享,支持共享,我支持你共享,最好你们都拿出来我看看,想自己动的时候再往后放。还有一个事很严重,片子里没有,我建议这个保密,这个还是比较严重的事件,在论坛上发生一件事,我们叫信息中心,你看这个论坛的原话,做出这个系统,信息中心好象就除去了没事做的帽子,我们研究院也叫软院,为软院做了件大事呀,其他院当然没有什么了,我们以前还有各个院各个所,非要以强硬手段执行这个系统,信息中心(院的痔能部门吗)有优势了,这个系统出现故障,信息中心(院的痔能部门)肯定是:我这没问题,无论好坏,信息中心永远有好处,其他院只能得到坏处,这是公开发表的,我们内部论坛,打从我们信息中心建了论坛以后,整个部门终于又可以有发言的地方了,这个反响特别大,点击量特别高,因为推这个系统的时候,在调试的过程中,大家提意见,要改,会有这些问题,来了这么一个反响,怎么办?我们分析了,两点分析,第一、你看这个人,这个人反对你什么呢?他抱怨什么呢,他是反对知识管理本身这件事还是反对你以信息中心做知识管理,反对你来做呢,是反对你做知识管理呢还是反对你这么做知识管理呢?是什么问题呢?后来我们调研,跟他们部门的领导也沟通了一下,实际上这个部门在有些执行其他方面,对大的政策有些抱怨,他是通过这个途径来宣泄的,实际上他既不反对这个,也不反对那个,他就是反对某些人,但是终于你这个系统,搞IT的苦,没人打电话给你说,信息衷心感谢你们做了这么好的系统,实现了知识共享,你价值很大,迄今为止没有,都是我这个问题不行,那个问题不行,你们这儿太乱,我上不去了,你安全差劲,我这个装不上,全是这个问题,全是抱怨,因此你很容易成为受气筒,或者其他管理上的替罪羊,我邀请我们部门,我们部门还来了一个,我们的项目经理,项目负责人也来了,我说应对这些问题,就是我们对待抱怨的一些心态,抗打击能力,你要听懂他话说什么,针对谁,你要没有这个心态,这个项目组坚持不下去,这个项目就失败了,根本坚持不下去。

 武骏:沟通促进变革-以知识管理为导向的信息管理平台

   还是有一件小事不讲了,这也是一个故事。我们做项目组,我觉得今天要沟通的一个主要的就是心态问题,你跟人沟通的时候心态很重要,你要推进这场知识管理,做变革,刚才看这几位对这个感兴趣,我们做项目的时候,注意一点,不要老说这个不行那个不行,IT这方面知识已经没有问题了,已经达到极致了,困难总会存在,我们开项目会如果总是抱怨这个不行,那个不行,总在找这个借口的话,气氛没法搞,我们要找方法,怎么解决,事情发生了怎么解决,找原因,找解决方法,如果找借口,给自己的失败找借口,那是永远就是失败。再一个化解阻力,刚才夏博士找到了,我们的阻力就在这里,该不该的问题,知识管理该不该做的问题,那是研究院,尤其是高层战略决策失误,这个问题共识了,不是该不该的问题,他反对这些问题,再一个就是愿不愿,他不愿意,利益有冲突,或者是根本没考核到我,做和不做都一样,所以我宁可不做,不愿意,这种我一说这个事,就靠制度能解决,再一个不能够,没有这个水平,这个靠培训,你听他反对各种意见,你针对这个反对的时候,应该听懂他反对的到底是什么,这个事不该做,还是说不愿做,还是说不能做,所以他提出一些意见,反对你,这是变革的阻力。你听懂这些话了,你才能有针对性的跟人沟通,否则总是沟通不到一个层面上去。

   时间有限,谢谢大家,我就介绍到这里,谢谢。

  

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