爱华网各位来宾，大家下午好，今天非常高兴有机会在这儿和大家一起分享，从前面刚才蓝凌公司和高博士他的介绍，可以看到我们知识管理，无论从研究层面和实践层面，今年的研讨会和去年相比有很大的一个提高，说明在这个领域里的发展速度还是非常快的。我想在这里面也把我们最近的一些研究成果和在座的各位分享一下。
刚才我们听到了一些知识管理，讲到它是一个组织学习的至高境界，我对知识管理的理解，它实际上还是个工具，而这个工具最终还是要为企业的创新做贡献，知识管理不是目的，它只是一个路径，只是一个方法，在这个过程中，为什么知识管理一定要为企业的创新做贡献，前一段我在上海做了一个演讲，就是讲创新型经济，中国和印度谁能走得更远，这个是从一个比较宏观的角度在谈，因为从全球的产业结构来看，中国现在的大多数我们是制造业主导型的产业，印度它的发展，是在高科技行业和服务业行业，他是在国际的产业链上占据非常重要的地位，虽然从短期来看，中国经济增长的态势是非常好的，但是如果我们再看十年，甚至二十年，这个经济增长的潜力，它所依据的资源，如果你那时候还拥有的资源是可以再生的，可以不断开发利用的资源，那么你就仍然会有竞争优势，但是如果你那时候的资源，比如像土地资源，自然资源，或者你是这种低成本的劳动力资源，它已经没有开发的这种潜质了，那时候你的竞争力一定会下来，所以对中国企业来说，知识管理尤其非常重要。因为只有知识的资源，我们讲人力资本，你的智力资本，包括我们说在组织层面企业的文化，品牌、声誉，流程，创新能力等等，只有这些资源能够积累起来，你才有一个可持续发展的这样一个动力，和这样一种本钱。处于这样一种考虑，我们想知识管理，最终目的还是要支持企业的创新，而创新我们说这个问题已经有很多的研究，实际上创新在很大，他指的“因农为森”这个词，是指的把一些知识，把一些技术把它变成可以市场化和商品化的东西，这个我后面会仔细讲。你的一些创意也好，你的新的技术也好，新的管理理念也好，他实际上是形成你企业的这个资源一定是一种抑制性的资源，这个企业拥有的资源你有，但是这个企业没有的资源当你仍然拥有的时候，你这个企业才有可能获得一种超额的利润，因为你获得的资源，才可能是一个稀缺的资源。
比如最近凤凰卫视李敖到北大演讲，我觉得李敖就是一个稀缺的资源，他你无法模仿，只有这样的组织才具有独特性，才具有竞争力，在这个过程中，知识管理到底要解决什么问题，刚才前面两位也讲到，我想把它简单的归纳来说，知识管理一个是要把你的存量管好，就是说我已经有的知识，我把它有序化，然后随时可以检索，可以利用，这样的话我在遇到新的问题的时候，我不用再去开会讨论，不用重复探讨解决问题的方法，我直接拿事实和前人已经证明有效的方法来用，把它用到最大化，这样的话把你的聪明人，把你企业的优秀人才，让他什么呢，把他节省精力，让他去解决新的复杂的问题，解决企业在满足市场需求，在技术应用方面，从来没有过的问题。所以说知识管理，一方面是要管好存量，是把现有的知识把它反复的利用，充分的利用，另外一方面，是开发你的人力资本，让人力资本去为企业的知识增量做出贡献。
目前，从国内外的研究来看，对知识管理的研究，特别是对创新的研究是从不同的层面来研究，比如从知识管理对创新的支持的作用，组织文化对创新支持的作用，组织结构、组织规模，组织战略，以及IT技术与创新他们之间的关系到底是怎么样的，我想我们做理论研究的一个很重要的东西，是把一些基本的问题解释清楚，这样的话大家在实践当中，你才有一个基本的指导原则。知识管理对创新的支持作用，现有的研究成果来看，已经有的实证研究，一个是基于案例的研究，还有对企业问卷的研究，他是从现实中所发现具有规律性的东西，这个实证研究的结果证明，首先知识管理是确保企业保持创新能力的关键，知识管理活动对创新的发现，实施和提升过程的支持作用，还有的研究，把知识管理看作是创新的催化剂，论证了知识创造，知识内化，知识传播和知识应用与收益对创新的推动和促进作用，在这样一个前提的引导下，我们提出一个研究的模型，这个研究的模型，我们是想研究中间这个是知识管理的水平，然后我们看看，组织的一个企业的内部的环境和信息技术的应用，这两个因素对知识管理水平和它的创新能力，他们之间到底存在一个什么样的关系，同时我们还想研究一下，采用不同战略的企业，他们在知识管理和创新上面有些什么不同，有些企业是采用一种非常，我们叫做进攻型的战略，是我要寻求不断发展的，这样的企业，我们建设应该更有利于知识管理和创新，而采用防守型的企业，防守型战略企业，我把我现在这个事情做好，我不想再做更多，更大，或者更深，他在创新能力方面，是相对保守的，这些假设是不是存在，那么好，在谈到我们怎么验证这个模型之前，我们先谈谈什么是创新。
目前国际上对创新的研究是一个非常热门的话题，创新大家要把它和发明创造要分别开来，科学家他们所做的工作是发明和创造，发明就是说，或者叫发现，自然界已经有的东西，我们去发现它，像计算机，原来是没有的东西，我们去创造它，但是创新这个词是专门对企业家讲的，它是指把技术、产品、知识和市场之间，在这个过程当中建立一个桥梁，所谓的知识变成经济，或者更通俗的讲，把知识变成钱，这是企业家他的作用，他的价值，这个过程就是一个创新的过程，创新是把发明商品化，你有好的创意，你有好的团队，但是你不能把它变成一种利润，这个仍然不能算是一种创新。另外创新是一种组织变革的过程，因为社会的环境在不断的变化，竞争对手在不断的进步，你这个组织如果他在不断动态的变化当中，不断的提升自己，否则的话这个组织就无法适应社会的需求，所以他是一个，他对一个社会的适应的过程。还有理论讲，创新是有目的的引入和应用新知识的过程，并应该使众人受益。不管怎么样，现在对于创新的研究已经达成一个共识，就是创新是一个过程，是一个流程，他不只是一个人，在某一个点上思维冒出一个火花，这个我们不能算是一个创新，而是一个组织它的创新，一定要形成一个体系，这个体系让创新成为一种常态，一般我们说，有创新思想，他是一个意态，这个人很聪明，他出的一个点子，为什么中国的点子工程不能够，很多出点子的人不能持续，因为他没有形成一个体系，他没有形成一个常态，所以他只是这种东西是很难持续下去的。我们在这儿引入的一个国际的研究模型，讲到创新是有四个阶段，第一个阶段，是要对技术和产品理念进行选择的过程，你要看看哪些技术是可能的适用技术，第二个阶段，到了第二个圆弧上，要把新的技术和理念，和产品，和商业机会进行匹配，好的技术不一定会有好的市场价值，当时摩托罗拉研制出的系统是很好的技术，他投资60个亿，最后他换回来的是2000万美元，因为他没有把它和商业机会做一个最佳的匹配。到了第三个阶段，如果我们通过商业机会的匹配，认识到，这个技术是一个非常好的技术，他有市场潜力，这个时候我们就要开始对他进行设计生产，形成一个商业增长的过程，怎么去制造它，物流怎么配送他，让他传递到消费者手中，到了第四个阶段，我们说你要对购买了你这个产品的客户的价值进行评价，看看这些客户有没有可能成为你的一种未来产品的用户，而且他现在的满意度是怎么样的，怎么去保持维系这样一种客户的关系，从上面这个模型转下来，我们可以看到，它像一个瀑布，我们需要从我们不断的行动当中，去反思我们做得好还是不好，而这个过程，在很大程度上，是组织学习的过程，邱博士在这儿，邱博士是做学习型组织，组织学习在很大程度上就是说，你所要学习和反思的，是在你现行的管理体系，商业流程创新能力过程中的你的对和错，怎么让对的发扬光大，怎么让错的不再犯，这是我们讲的创新流程。
在这个过程中，创新的过程所积累的一批人才，这批人才会形成你企业的一个创新能力，这个创新能力是从四个层面反映出来的，第一个能力就是选择能力，就是说你企业内部也好，企业外部也好，有大量可选用的技术，有很多的项目，有很多的机遇，但是你怎么去选择它，这个是要靠人的。然后当你缩小了你选择的范围，你还要把这些机遇，把这些技术和商业的市场前景做匹配，这个是一个匹配能力。在这个匹配能力以后，你等于又缩小了你的选择范围，你可以具体把它实施，这个过程就是我们讲的执行能力，到了执行能力以后，你要对自己的这些行动进行总结提炼，进行归纳，为你未来的行动提供一些建设性的意见，这个实际上是一个商业智能了，这个过程我们叫做评估的能力，为什么我们要讲创新过程和创新能力呢，因为在这个过程中，知识活动是产生的，所以知识活动是和企业的生存与发展密切相关的。他应该是在企业的战略层面，直接嵌入到企业的战略层面，那么就是说，在选择阶段，实际上你是一个获取知识的过程，我们有很多企业，在发展当中选错了项目，选错了技术，这实际上是一个知识的选择失误。到了第二个阶段，当你在商场上，你做匹配的时候，你一定要会把你的商业经验来，你说你不可能找一家咨询公司说，你看我哪个技术更有市场前景，咨询公司有的时候很难给你做这种选择，这种选择是靠你商业的直觉，商业的智慧，你把外部的技术，外部的选择，和内在的智慧交汇的过程，实际上是一个知识内化过程，所以大家在头脑风暴，在讨论和交流，这个过程对很多人来说是一个知识学习的过程。
第三个阶段，第四个阶段，你把大量你的，比如说我这个产品的生命周期，两年半三年我走过来以后，我很好的总结，看看我总结的这些经验能不能用在我下一轮产品的开发当中，这个实际上就是一个知识应用的过程，所以说在这样一个理念的基础上，我们提出了我们一个研究的模型，这个研究的模型是这么理解的，下面就是说，最上面一层是企业的一个动态的创新能力，因为无论任何企业，你日子现在再好，你也有一个生命周期要有老化的过程，所以它应该是动态的，这些知识管理的活动，是支持你的创新能力的。我们再想研究什么样的组织的内部环境，包括你的机制、结构、文化，和你的信息技术会支持你的知识管理和创新，他们之间的关系到底是怎么样的，由于篇幅和时间的关系，我这个地方没有讲我们的问卷，我们一共收了中国的企业162家企业，非常详尽的问卷，我们也提出了一些研究假设，就是说知识管理是不是支持创新，这是我们提出的一个假设。第二个假设，一个组织的文化，组织的结构，是不是直接影响创新。我们还想研究，组织的内部的环境，他到底是通过知识管理的活动影响创新，还是他直接就跳过去，直接影响创新结果，不需要知识管理，这是我们第二个假设。第三个假设，我们想研究信息技术在这里面到底扮演一个什么角色，刚才夏博士的研究谈到，很多人认为知识管理就是知识管理系统，就是IT，IT到底扮演一个什么样的角色，我们这个研究一共发表三篇论文，我们现在基本上对IT的研究，IT的认识清晰一些了，这个和国外的研究也都是相同的。
另外我们想研究企业的战略对知识管理和创新能力它到底起着一个什么样的调节作用，我们假设就采用未来型战略企业，创新能力更高，防御性战略企业它的创新能力不如未来型战略，他是一个和高层是密切相关的。我们调查了162家企业，通过对数据的大量分析，我们讲了，比如说组织对创新的影响，比如组织文化，刚才大家也谈到很多，优秀的组织文化，是有效的知识管理的重要前提，他是可以促进创新，刚才武骏他是电信研究院的知识管理，也是推进者，他也谈到，是先有文化再有知识管理，还是先有知识管理改变文化，我们讲组织文化已经存在，这个组织文化是大家不愿意共享的，但是你推进知识管理系统的时候，你发现引入系统很容易，但是你要想改变文化，这时候会产生文化的冲突，所以引入系统并不难，难的是怎么样两种文化去融合，具体怎么融合，这里面也是可以单独做一个讲座，我们在这里不多谈。我们用一系列的问卷调查，我们把每一项能力，每一项战略都用若干个问题来描述，这些都是基于我们从国外一些已经在学界高度认可的一些问题，来确认这些问题是可以描述企业的创新能力，可以描述企业的战略，可以描述它的组织机构，比如说我们组织的结构，到底是分权的还是集中化的，到底是奖励个人还是奖励团队，还有比如说组织文化，我们就看它是不是鼓励对员工进行价值观的教育，是不是鼓励员工获得新的知识和能力，是不是鼓励组织中的学习，这个是对信息技术的应用，我们有一个对管理，从战略层，管理层，知识层和操作层这四个层面，来描述你企业利用信息技术的这样一个水平，看看他和知识管理和创新能力之间是什么样的关系，这个是知识管理的水平，我们用了十几个问题来描述知识的获取，知识的内化和知识的应用能力。
最后这个数据结果出来了，这个数据结果是非常有意思的，这个数据结果告诉我们一些什么样的，这里面一些内在的规律呢，我们在结论里面，可以看到，信息技术的应用与知识管理水平是强相关的，与创新能力弱相关，而且不显著，就是说信息技术的应用，一定要通过组织内人的这样知识的交流，知识的获取和知识共享，知识应用这些活动才有可能对创新做贡献，他必须通过组织中知识管理的中介来进行创新活动。另外知识管理与创新能力的相关系数很高，知识管理做得越好的企业，创新能力相对来说越强。所以我们可以推断，组织内部环境和IT技术的应用通过对知识管理的水平来影响企业的创新能力。这是我们一个发现，就是说信息技术必须通过人的活动，或者通过组织的学习，才能真正为企业的竞争优势做贡献，如果你买了很好的系统，很好的软件，但是人在应用这些系统当中不活跃，他对企业竞争优势的贡献不大，这是避免我们以前在信息化当中一个误区，我们三篇论文都得出这样一个结论。第二、组织的内部环境，就是你的结构，你的文化，你的机制，你的领导者，对知识管理活动的影响要大于IT的影响。所以就是说，你在推进你企业信息化，推进你知识管理的时候，你一定要在你的组织文化，组织架构，包括你的领导风格，你的团队协作，部门协作上，做同样的调整，就是你在政策上，和激励机制上，要同时调整，不能只以为信息技术引入一切都会自然改变，不会是这样的。
第二个结论，我们发现，战略类型对创新能力有着显著的影响，在相同的知识管理水平下，采用未来性战略的企业比防御性战略的企业具有更高的创新能力。也就是说，越是在市场中，努力进取，寻求发展，寻求它的未来可持续的发展的企业，越愿意在知识管理和创新上做投入，而且它的这个活动的强度越更高。而在这个市场环境中，采取一种相对防御的保守策略的企业，对于这些活动的兴趣不高，所以这个给咱们知识管理的一些公司的启示就是说，行业竞争越激烈，民营化程度越高，竞争的程度越高，接受知识管理的可能性应该更大，这是我提出一个新的假设，我们可以通过以后的研究来验证，就讲到这儿，谢谢大家。
