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导语：
“国家”与“教堂”的独立常被用来形容媒体在经营权与编辑权上的分离。事实上，企业在业务经营和知识积淀方面同样有着这种情况。问题是大多数企业在诸如质量管理、供应链管理等方面孜孜不倦的同时，却往往对流动于企业各个环节之中的知识视而不见。如今，从麦肯锡到中海油，从惠普到联想，……再到本文的主角——丽珠医药——我们可以发现：知识创造价值——这句看似大而空的口号正因为越来越多的实践从而逐渐变成可以触摸得着的实际效益。
从9个月到3个月——这其中6个月的时间是如何压缩出来的？丽珠医药集团股份有限公司董事副总裁安宁显然会比其他人更清楚这几个数字背后的意义。事实上，丽珠医药的信息化工作目前主要有三个方面：一是供应链方面的数据整合；二是在营销方面逐步完善自己研发的ERP软件；三是构建知识管理平台。而在安宁看来，丽珠医药的新产品报批流程从原先的9个月缩短至目前的3个月，这正凸现了知识管理在该集团信息化工作中的重要地位。
“国家”的顽疾
现任董事副总裁的安宁是在太太药业（现健康元集团）入主丽珠后的2003年来到丽珠的，如今他兼任集团CIO一职。他认为，从历史上看，丽珠医药的信息化建设并不落后。但从1990年至今，公司积累下来的30多台服务器、20多套系统虽然耗去将近1000万元的资金，却因为患上了“散、乱、差”的信息化通病，目前的效果很一般。
在业务上，丽珠也遇到了发展的“瓶颈”。安宁认为，企业最核心的竞争力是在研发和营销两个方面。而在丽珠，企业的研发和营销两个环节相互脱节，配合不顺畅。
以一种药的报批过程为例，主要可以分成以下几个环节：公司的市场部门根据市场需要（或者科研部门根据研发成果）提出新药申请；公司有一个非常设机构即新药委员会（9人左右），如果委员会认为此种新药有价值，就再交付研发部门进行研发（当然，如果是研发部门提出的申请就没有这个环节）；研发成功之后，再交付市场部做临床试验，一般要做三期，有的需要20例，有的是60例，有的是300例。临床中收集的反馈意见再经过科研部门的解决之后，就进入了批量生产阶段。这个阶段非常关键，因为有很多新药虽然在研发阶段很成功，但是往往在批量生产这个环节上并不成功。只有在批量生产成功之后，集团才会将此新药提交给设在北京的报批机构交付政府报批。
以往，这一过程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。安宁表示，即便是这个所谓的“流程”原先也没有定下来， “比如你做报批的时候可能这样走，我做报批的时候就可能那样走，没有规范的流程，而且时间也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪。总起来讲，在报批过程中，科研、生产、市场还有北京的专门报批机构都会涉及到。这四个部门如要实现统一协调去运作，信息要非常畅通地流转是非常重要的。”但是，很显然，之前无论在技术上还是在制度上都未能跟上这种需求。
事实上，这种滞后曾经给公司带来过苦头。丽珠曾经先后有两种新药去报批，这两种药有着相似的性质。前一种药因为某种原因报批时间延迟。但是后一种药在报批的过程中，竟然以同一种原因而使报批时间延迟。而如果这两种药的项目经理能够做到共享一下这些具有借鉴意义的资料的话，就完全可以避免这种资源浪费。
安宁认为：“研发一定要了解市场的动向，反过来市场的人员一方面要把信息反馈过来，另一方面要了解研发的进展，包括能不能开发出来。比如现在谁都知道乙肝是现在中国影响面最大的一种病，谁能研制出治疗乙肝的药那简直就是掘到金矿了，但是研发能不能研发出来，这是一个问题，这两个要有一个良好的互动。而之前，丽珠这两个脱节非常严重。研发根本不管市场的，他们认为科学发展趋势是什么样的，就去研究；结果市场方面说研发出来的东西根本卖不掉，而是市场部门想卖的药研发部门却做不出来。”
其次，单独就营销而言。安宁表示，就在医药上的发展，像辉瑞制药之类的大企业都已经是以科研为导向，按照数据，辉瑞一家的科研费用就要比中国大陆和香港、台湾的所有医药企业的研发费用都要高；但是中国的制药企业绝大多数还是以营销为导向的。相对于制药原料，营销活动是目前中国制药企业（包括丽珠在内）最大的成本中心。有的制药企业的利润率已经达到25%，而丽珠的利润率才达到8%。因此，如何降低运营成本，所有的销售代表及二级企业都可以通过远程访问随时随地访问到本部的知识、信息、专家等资源，从而在成本最优的条件下支持销售业务，就成为集团所要急需解决的问题。
再次，单独就研发而言。丽珠目前获利的主要产品都是十年以上的老产品，如果不能及时推出新产品，企业很难实现可持续发展。安宁表示，目前丽珠大大小小有400多个品种的药，但是所有这些加起来才做到十多个亿，而国内有的企业四五个品牌就做到了六七个亿。这些都需要寻求突破。而要实现这个突破，则有两点必须实现：一，如何一方面建立研发创新体系，培育企业的核心技术，力争在消化道系统、抗感染系统、心脑血管系统和抗病毒系统等专业领域居于并保持领先地位，另一方面又能推动全员创新包括管理创新、制度创新等等；二，如何充分利用以前的知识积累，在原来的基础上不断改进完善，减少重复劳动，从而提高效率，节省工作的时间。
当然，从表面上看，知识管理似乎并不能带来直接的经济效益，近期效果也不如ERP那么明显，但考虑到丽珠的基础、资源配置、工作优先级等因素，蓝凌咨询顾问认为，知识管理是应该排在前面。通过知识管理，提供给创新者合适的创新平台，让创新流程很快执行起来，从而加快执行的力度和效率。从远期看，知识管理项目的利益是很大的，知识管理能加快创新速度、使决策更加有效执行、使决策的过程和结果越来越好，这些因素会作用于新产品研发，通过带来更好的新产品从而获取更大的远期利益。
那么，具体该如何实施？实施之后的效果又如何呢？
“教堂”的救赎
据财务顾问公司KPMG(毕马威)的调查，在欧美，1998年43％的公司有知识管理的措施；到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。但是，进一步讲，知识管理软件功能虽然大多是相似的，然而不同的公司实施过程和结果是不相同的。
丽珠的知识管理切入点放在医学市场部和研究所的新产品研发上，这是创新体系的工作中心，也是丽珠的工作重点之一。在项目实施前期，丽珠和蓝凌专门发放了380份调查问卷（回收235份，回收率58%）；为了让蓝凌咨询顾问更好的了解丽珠的业务现状，先后举办了4期、14个部门的业务介绍会；为了深入了解丽珠的知识管理现状和需求，蓝凌项目组访谈了丽珠绝大部分中高层管理人员及部分基层管理人员和业务骨干；为了梳理丽珠医学市场总部、研究所的知识，并传递知识流梳理的方法，先后举办了两期研讨会。
首先,在组织推动方面,主要有两个方面的措施。一是为了有效地在公司推进知识管理项目，丽珠专门成立了知识管理推动委员。知识管理推动委员会的主要任务就是在集团内推广和宣传知识管理理念；评审知识管理系统建设规划和实施方案，讨论、制定信息资源投入方案。其中尤其重要的一点是每年至少召开一次的知识管理推动委员会会议。会上，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计划，并评审当年知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额。这种激励措施的重要性在下文中还将有详细体现。
其中，知识管理推动委员会主席主要负责召集并主持知识管理推动委员会召开的会议；组织协调知识管理推动项目小组和各个部门的知识管理工作；此外，特设的项目协调人一职，主要负责落实知识管理战略规划并整体协调知识管理项目后期的持续推进工作，包括作为实施顾问对其他需要上知识管理系统进行内容建设支持、技术支持和培训。这其中，收集各部门对知识管理系统的功能需求，提交项目推动委员会讨论确定后，与信息总部协调负责功能的实现更是其工作的重点。
在知识管理推动委员会之下，丽珠还设有专门的知识管理推动项目小组。通过知识主管、知识管理员、系统管理员、模块管理员等来逐级落实知识管理推动委员会的部署。
二是信息总部的成立.丽珠医药的一个业务经营的困境是子公司太多,高峰的时候达到过5、60家,现在的子公司和分公司控股公司共22家，但多处于亏损的状态。在安宁看来,如何尽快堵住这些“漏血”的缺口是当前最为紧迫的事情。针对这种情况,他说:“我们现在的策略应该叫分权经营、集权管理。经营权还要适当地分散，因为药品的领域很多，各个领域的特点不一样。但是重要的管理比如财务的管理、信息的管理、市场营销的管理、科研的管理，这个一定要集权.重整信息部就是措施之一。因为当时除了集团有信息中心，分散在其他公司也有一些信息部(组)。这样的布局显然不利于整个集团做整体的规划、整体的投入。目前新的信息部是在03年3月份整合成立的，就是把原来分散在几个企业的信息部整合起来，成立一个信息中心。”
其次,项目的具体实施。安宁表示,丽珠在蓝凌的支持下,以支持管理为契机做了一个统一规划，但是真要实践起来，总要一步一步走。比如现在就要把现有的OA系统和知识管理整合起来，不能说要办公的时候，张口就要OA办公；要查询一些知识分享的时候，事到临头才想起来再做。他说：“蓝凌目前正在做调研,看这两个系统该怎么结合好，包括我们将来在做支持管理的时候，我们已经预留了接口，包括怎么对接,门户的选择，这些都会慢慢去做，但是要有一个过程。”
在具体内容上, 由蓝凌提供的基于IBM Lotus的知识管理解决方案中主要包括了经验知识管理平台、规范协作平台、项目管理平台、行政办公平台、企业文化管理平台。具体功能上可以支持内部办公管理（如公文流转、会议管理、办公资源借用、图书管理、车辆管理）、个人工作台；规范制度管理（如规范制度、审批流程）、项目管理器（项目工作室、任务分派、项目协作）；知识文档（知识文档、案例管理、计划总结）、专家网络、知识社区、在线培训系统、在线考试系统、KM工具箱；新闻系统、点子期刊、贺卡系统、员工活动、网上调查、文化窗口；竞争情报系统等等。目前，该平台已经具备经验分享、规范协作和项目管理三个功能：尤其是经验知识共享方面，比如成功案例等，公司会对这些东西进行评分，作为对员工进行物质奖励的一项标准。频率是每月一报。在实现规范协作上，通过协作来传递知识是知识管理的重要内容。如在麦肯锡公司，在对别人要求的响应方面有一条道德规范，即无论是什么人（甚至是最初级的咨询顾问），无论是来自世界上的什么地方，只要有人向你提出了请求，都要务必在规定时间内给予答复。而在丽珠医药效果体现较为明显的地方比如新产品报批的过程。
以新产品的报批为例,在实现规范协作之后,整个流程都有严格的制度来遵循;而且更重要的是不但定了制度，而且易跟踪。公司可以查到，整个流程现在推进到哪个环节，这个环节必须在几天之内提交给下一个环节。其实过去虽然也有制度，但是因为在时间段上没量化，而且缺少跟踪的手段。那种大多借重人治的情形效果并不好。在引入知识管理和OA相结合之后,新产品报批的流程从过去的9个月缩短到了现在的3个月。安宁表示：“现在公司的很多信息要求必须公开。以前的情况是你掌握你这块，我掌握我这块，现在要求大家必须把这些知识放在平台上来，在授权的范围内大家可以互相查，你可以看看有我有哪些好的做法，我也可以吸取你有哪些好的经验，通过这种管理提升效率。”
当然,在推行知识管理的过程中,也出现了不少的问题。其一就是员工的消极情绪。几乎在所有实施知识管理的企业中都曾经出现这种情况：尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。同样,丽珠医药在刚刚开始推行知识沉淀工作的时候,也遇到了类似阻力,的确有员工认为这将意味着个人价值的贬值。其实,造成这种局面的责任并不在员工身上。企业如果期待员工能够分享宝贵的、有价值的知识，那么,激励机制的建立至关重要。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制等等；在员工中进行绩效考核中，包含审核对他人工作的支持和推动程度。我们从前文中各部门知识主管的职能中即可看到这方面思想的体现.
其二,哪些知识值得分享。用一句话来讲,员工的知识并非都有必要记录到知识库中。麦肯锡曾经为它的专家们专门创办了一份内部刊物，专门供这些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来。任何有兴趣的读者都可以通过附在每一篇短文后面的作者详细信息，找到可以请教的专家。应该说,这种自由选择的方法的确有助于甄选真正富有价值的点子和思想。但是,在大量的普通公司那里呢?按照帕雷托80/20法则，企业要找出那些能够产生价值80％的20％的知识。这就需要根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的核心知识领域。例如那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识；对于丽珠医药来讲,毫无疑问,在研发和营销方面的知识，将作为核心的知识管理对象被管理。
丽珠医药的高层领导形成这样一个共识，即做知识管理，很重要的一点是“don’t care forever”——不要理会过去。丽珠药业有一层楼放着现代化的文件柜，放满了知识。如果是从这种地方开始知识管理的话，结果很可能只是劳民伤财徒劳无功。而按照常理估计,其实一层楼的文件柜里头，大概只有3％－5％是常用的。而如果太重视历史资料，企业就会浪费95％－97％的时间、精力和成本。再进一步讲,其实这3％－5％的知识很大程度上是早已在印在员工脑子之中的。当企业放弃过去的历史资料，用知识管理的方法开始做今天的事的话，员工很可能自动把这3－5％用上了。这样一算,一年后,企业5％的有用资料中很可能就有4.5%都已经进入了新的知识管理系统了。所以,知识管理一定要避免的一大误区就是总想从过去的历史知识里来开始进行知识管理。
还有人提出，其实企业也无需太执着于考虑核心的隐性知识怎么去管理。比如，一个人能做CEO，那么,他能够沉淀出来多少公司需要的东西呢?很多时候，一个决策者做出某项决策，外人很难搞清他是基于哪些知识。这类知识是企业中很难管理的部分,甚至是公司即便在知识管理上投入再多资金也无法获得突破的。而针对这种情况,企业完全可以跳出知识管理的框架,通过整合人才来解决。
安宁表示，目前丽珠进行知识管理的目标可以分为三个层次：首先让这套软件用起来，成为一个工具；然后通过平时的使用改变原先的思维习惯，形成一种新的工作习惯；最终形成企业文化的一部分。迄今，丽珠医药在知识管理的一期工程已经投入了100多万元。安宁直言，这个项目虽然在在2003年就已经开始，但是其间丽珠一度产生怀疑而暂停实施。当然，经过和其他的一些厂商的接触，丽珠最终还是选择了蓝凌为自己做知识管理规划。 对于每一个亟需信息化的企业来讲，多一些类似的焦虑或许并不是一件坏事。
附录
从图中可以看出：目前知识管理项目第一期主要涉及医学市场总部及研究所。医学市场总部新产品策划部承担约40％的创新工作、医学与临床承担约5％的创新工作；研究所90％的工作也围绕这一中心而展开，这样创新基本上涵盖两个部门65％的工作（备注：65％＝（40％＋5％＋90％）/200%）；制药总厂技术部门对未来生产的效益会占有很大比重，所以未来会把技术部门纳入创新体系范围。这样看来，目前知识管理的目标很明确，就是要衔接好创新体系内的市场、研发、生产等业务领域并加快这个创新体系。
