爱华网几乎是在同一时间，中国石油集团公司党组成员曾玉康、王福成、王国樑等分赴华南销售、华东销售、西南销售、华中销售四个大区公司，宣布中国石油集团公司和股份公司关于销售企业管理体制调整方案。
这是中国石油区外销售企业发展近十年来，所面临的首次重大调整，涉及面之广、力度之大前所未有。体制调整之后，销售企业业务组织模式也随之嬗变。
改组方案揭晓
此次销售管理体制调整的重心在于中石油区外大区公司。调整方案在中石油集团内部经过反复酝酿、研究，最终在2008年12月初敲定。
按照体制改革方案，原来由华东、华中、华南、西南四个大区公司管理的9个省公司上划股份公司，作为地区公司直接管理。四个大区公司分别于所在省（市）公司整合，实行“一个机构，两块牌子”，在保留现有名称的同时分别加挂相应省（市）公司牌子。例如，改组后的华东销售分公司对外称“中国石油华东（上海）销售分公司”。
调整后的东北、西北、华北、华东、华中、华南、西南7个销售公司机构规格仍维持副局级不变；浙江、江苏、安徽、湖南、河南、、广西福建7个销售公司升格为副局级；江西、贵州两个规模较小的省公司为处级规格。各省公司在行政上由股份公司直接管理，业务上归口中国石油销售分公司管理。管理体制调整后，省级销售公司成为中石油区外营销体系的主体，将拥有更多的自主经营权和主动权。改组后的大区公司将继续承担本区域资源优化配置、物流组织协调运行、外采资源统一采购管理和市场监管协调等职能。
一位多年在石油销售战线工作的石油专家颇有感触地称，这样大刀阔斧的改革是中国石油从战略高度和成品油销售大局出发作出的重要决定，对中国石油整体发展有着极其重要的战略意义，也是销售企业发展的必然。同时，也不难看出加强销售业务，不断提高市场竞争力和控制力，将是中国石油2009年工作的重要方面。
中国石油集团公司党组成员、副总经理曾玉康对此次改革作出如下阐述：“这次销售企业体制调整是集团公司为适应建设综合性国际能源公司需要做出的重要决策，是集团公司持续改革重组、实行‘两级行政管理，三级业务管理’的战略部署，是推进市场化战略的重要步骤。”
曾玉康说，对现行管理体制的进一步深化和完善，必将进一步推进销售业务向着“管理集约化、运作专业化、发展一体化”的目标迈进。将有利于销售系统适应新形势新任务的要求，有利于提升销售业务组织运行效率，有利于提高销售企业管理水平和市场竞争力，有利于促进综合性国际能源公司建设。
调整顺时之变
兵无常势，水无常形。中国石油销售企业此次体制改革正是顺应企业内外环境变化而采取的应时之举。
从外部环境来看，国内外下行的经济走势让中石油承受利润下滑、库存激增的压力，中石油迫切需要寻找一条救赎之路，持续重组调整，体制改革显然迫在眉睫；国内成品油新定价机制的出台，让销售企业不得不紧盯市场，快速反应，提高运营效率。
2008年国际金融危机快速扩散和蔓延至实体企业，石油市场出现剧烈波动，国内经济增速大幅下滑。国内石油石化市场需求急剧萎缩，油品、化工品销量和价格大幅下降、库存激增。仿佛突然之间，成油品市场发生逆转，从卖方向买方转变。这样的经济形势迫切需要销售企业贴近市场、贴近服务，采用灵活的手段应对瞬息变化的外部经济环境。
国家宏观经济政策的变化是销售企业经营管理模式调整的重要依据。特别是新的成品油定价机制公布后，国内成品油价格将实行与国际市场原油价格有控制地间接接轨。业内专家称，今后小幅多次的价格调整必将是一种常态。
如此灵活的市场机制需要灵活的经营管理体制与之适应，销售企业管理体制改革也就成了一种必然。如若不然，一旦价格市场化，对于销售企业来说，流通效率低、成本高的劣势将对企业生存发展构成重大挑战。如此看来，销售体制改革也是中国石油顺应成品油市场化发展的一步重棋。此外，分析销售企业内部环境可以发现，一方面中国石油区外销售公司已经逐渐走向成熟，可以摆脱大区公司的“庇护”，体制改革良机在即；另一方面，销售业务仍是中国石油的短板，亟需打破旧有的体制，变短板为长板。
中国石油区外销售公司经过近十年发展，从无到有、从小到大、由弱变强，已然成熟壮大。他们从组建成立之初，努力开拓市场，抢占市场份额，发展到今天具备了一定的规模和竞争实力，能够在成品油市场的激烈竞争中独当一面。
以华东销售公司为例，十年的发展让华东销售成为中石油销售板块的佼佼者。截至2007年年末，华东销售资产型油库达到49座、库容100万立方米，累计开发加油站1838座，其中资产型加油站1697座。营销网络触角遍及华东大中城市、高速公路等高效区域，每年保持800万吨左右的销售量。2001年，成品油销售量曾达到1533万吨，创华东销售历史高峰。
由此可见，尽管是在区外市场，中石油销售企业发展势头依然强劲，走出一条区外成品油销售企业快速发展、稳健成长的道路。同时，在这样的发展势头背后酝酿着改革的良机。如今，时机成熟，中石油决心让省级公司放手一搏。
与油气勘探开发、炼油化工、天然气与管道等业务相比，销售业务是中石油的一个短板。目前，仍存在着营销网络欠合理、营销策略不活、仓储设施建设相对滞后、商业储备能力不足、销售信息系统不完善等问题，此次体制调整也是提高销售业务水平的难得机遇。
“这样的制度安排注重保战略、破瓶颈、补短板，将当前与长远紧密结合，有利于发挥优势、积蓄力量，实现可持续发展，与建设综合性国际能源公司的目标相适应。”中国石油副总经理曾玉康说。
压扁管理层级
不难看出，销售企业体制改革的步伐朝着愈来愈明晰的“扁平化”管理方向迈进。
体制调整之前，销售企业的管理模式是“股份公司—大区公司—省公司”，调整后为“股份公司——省公司，三级管理变成了两级管理，真正做到了压扁管理层。调整后，省公司直接向股份公司汇报工作。同时，中石油股份公司对省公司的直接调控能力增强，易于发挥整体优势，提高资源的配置效率。“这也是中国石油集权管理的表现。”业内石油专家称。
企业管理易于减少管理层次，增加管理宽幅度，精简管理机构和管理人员。如此，能够加速信息在组织中的传递，避免“多级管理”模式下指令信息层层衰减甚至出现扭曲，使各专业经营部门对市场反应更加灵敏，对市场的分析更加准确，对业务经营的指挥更加顺畅，大大提高管理效率。
不少企业中层管理者坦言，以大区公司为运营主体的销售体系，管理幅度小、层次较多，影响了运营效率和市场反应速度。“之前，大区公司基本上行使上传下达的功用，不执行具体工作，并且在一些工作上与省级公司存在着交叉和重复，不利于资源配置和销售质量的提高。”此次管理体制调整的目的就是解决运营效率不高，市场反应速度滞后的问题。
但是中国石油能否如愿以偿，这些问题能否迎刃而解，需要在日后的经营管理中加以验证。没有哪种制度是完美无缺的，有利也有弊端，关键是要在管理过程中因势利导，扬长避短，把体制的优势放大。
实际上，中石油销售体制的深度调整除受内外环境变化影响之外，中石油还有借鉴国际石油公司管理经验的意味。低管理层级、高度集权管理是国际石油公司的普遍特点。2007年10月，BP着手压缩管理层级，精简机构和人员，管理层级由原来的11个减少到7个，BP总部管理高管层裁减幅度则达到25%。
壳牌早在19世纪后期就开始尝试采取集权的管理模式。2005年，迫于油气储备丑闻和股东的压力，壳牌结束了长达百年的荷兰和英国两家双董事会结构。如今，壳牌建立了集权管理模式，减少了相对低效的分散管理。此次改革，让壳牌成为市场净值最大的欧洲石油公司。
