爱华网提到知识管理，人们的第一反应往往是知识管理对企业的发展是很重要的，但是又不知道从何做起，又是咨询、调研、上系统，又是培训、激励、企业文化，最后还有全体总动员，这么复杂，我们还是等等看吧。有没有什么简单的办法能让我们先试试水，看看知识管理到底是怎么回事呢？有！
普华永道的Kraken给我们做了一个优秀的示范，1998年在与Coopers & Lybrand合并前不久，英国的顾问Jon Z. Bentley和他的几位同事建立了一个自称为“为了更好的创新而协作”的网络。他们用的软件工具是——Notes的Email群组，没有规则，没有管理人，没有固定议题，公司的任何员工都可以加入网络，这就是Kraken。Kraken是成功的，到今天它已经拥有了超过500名成员，尽管是非正式的甚至有一点离经叛道，但是Kraken成为了普华永道内部共享知识的首选论坛，网络成员最多的时候每天可以收到50多封Kraken邮件，更为重要的是Kraken的文化正慢慢地在普华永道生根，公司内已经开始出现类似的组织。无独有偶，美国一家著名的IT公司也存在着类似的组织，他们叫Tiger团队，每条产品线有一个team，和Kraken不同的是成为一个Tiger是需要条件的，Tiger成员必须技术过硬并且得到其他Tigers的认可。Tiger团队的运作同样成功，公司内的几乎每个成员都知道，遇到问题的时候，Tigers是他们求助的第一选择。
在你的公司中，你同样可以轻松地创建一个自己的“Karken”，找到公司里掌握知识最多，技术最强的那一批人，起个响亮的名字，比如大拿联盟、牛人会或者某某智库之类的，然后在公司的邮件服务器上创建一个邮件群组，不要告诉我您的公司还没有email这样的基础设施，如果是这样的话，我建议您还是在经验交流会或者师傅带徒弟的路子上多下些功夫。接下来，在全公司的范围内广而告之，任何同事只要遇到难以解决的问题都可以向这个邮件群组求助。当然，为了初期给大家一个良好的体验，你得要求群组成员们在开始的一段时间内有求必应，甚至提供些一对一的服务。等到所有的公司成员习惯于向你的"Karken"求助的时候，就可以把你的注意力放到群组成员管理上，并开始准备享受成功的乐趣了。
这种做法是不是很简单？但是这种简单机制的几个成功案例并不是偶然的。首先，这是一个需求驱动的体系，而且使用简单。只要你的员工遇到问题，就会产生需求，而他只要会发email，知道群组的地址，就可以驱动这个系统开始新的讨论，很多讨论就是从这样的问题开始的，谁遇到过....的问题？谁知道....怎么解决？谁有.....？其次，对知识共享者不形成额外负担，问题是通过email推送到他面前的，不需要另外登录其他系统；他只需要回复email就可以回答问题，没有那些繁文缛节的麻烦，比如选择分类、文档号、格式、字体、请求审批等等，可能越是高手越讨厌这些东西。第三，对求助者而言，响应速度快而且准确。只要群组成员收到并且回复了问题，几乎立刻就可以知道问题的答案。其他群组成员也可以同时看到答案，如果有什么不妥的话，马上就可以得到纠正或者通过更深入的讨论形成新的解决方案。第四，可以促进隐性知识的共享，很多高手可能在见到某个问题之前可能并不了解，哦，这个问题原来别人还不知道怎么去解决。通过这种交流就可以将隐藏在高手头脑中的隐性知识共享出来，变为更多成员的知识。
有些朋友可能已经开始担心，要是群组成员都不愿意解答问题怎么办呢？其实大可不必，首先多数人都有好为人师的毛病或者叫习惯，有人请教他拿手的问题，展示自己还来不及呢，当然不排除个别人会有这样那样的顾虑。其次，对于加入群组的高手来讲，越难的问题可能对他们越是一种挑战，高手总是愿意直面挑战的。而且相对于让他们花费精力撰写正式的文档共享自己的经验和知识，他可能更愿意面对具体的问题和具体的对象。第三，群组本身蕴涵着激励机制，作为群组成员可以比非成员有机会接触更多的问题和解决方案，本身就是一个互相交流和学习提高的平台。群组的身份就形成一个约束，相信没有谁愿意因为不怎么回答问题而被逐出群组。最后，我们虽然采用了简单的方式，但还是要准备一套完整的运作机制来激励和约束群组成员，给那些顾虑重重的成员多一点关照。
当然，这种方式也有其无法克服的缺点，尤其是在群组成员达到一定规模的时候，交流的知识仍然散乱地分散在每个人的email中，运作一段时间后大量的信息也使搜索一些过去的知识变得非常困难，这种情况下，知识库的建立就成为必然，请看下期文章《构建知识库》。
