《整体管理》连载十：打破财富500强的管理神话

第三节 打破财富500强的管理神话

这是一个事实。一个令人惊讶的事实。任何人都能同意，销售毛利率和销售净利率的差越大，说明企业的管理水平越低。

例如，耐克公司雇用的数万名员工全部从事设计、采购、检验、销售、广告、管理，生产加工业务全部外包。耐克鞋的零售价可达外包生产商供货价的5-10倍，理论上应该有80%-90%销售毛利率。但是，该公司1999年的销售净利率却只有4.18%。钱都到哪里去了？工资、奖金、税收、房租、办公费用、研发经费，高层管理人员的巨额薪水、金降落伞、豪华办公条件。按说，这一切能消耗一半左右的毛利就差不多了。但是，当扯皮、浪费、挥霍渗透到前面这一切环节时，就可以将高额毛利消耗殆尽。

读者可能会认为，享受和腐败文化是中国国有企业的特色文化。其实不然。在经济人假设下，一切大型组织都将流行享受、腐败和争权夺利文化。组织规模越大，越容易腐败；组织存在的时间越长，越容易腐败。组织越腐败，管理成本越高，技术创新的效能就越低。为什么腐败文化不断增强的企业仍然能够生存下去？答案很简单，规模越大的企业，其垄断因素越多，垄断程度越高，外部威胁越小，所以，垄断企业完全可以腐败上二、三十年。

一般估计，无论任何行业，如果一家10万员工的大型企业能够得到真正有效的管理，内部腐败化和推诿责任的程度能够降至最低，则在现代技术条件下，其销售利润率完全可以达到50%以上，其成本利润率可以达到100%以上。一家内部高度合作团结的大企业，其新产品开发和制造工艺创新的技术潜力将能够得到充分发挥，可以轻轻松松地淘汰所有竞争对手。更进一步，这家企业将可以进军关联产业，提高纵向一体化程度，直至将全球各国的主要产业都囊括到旗下，将企业内部的计划扩展为全球规模的计划——通过无限制的全球竞争。显然，西方各国没有一家企业能够达到这种管理水平，接近的都没有。微软公司的销售净利率是最高的，达31%（1998年），但是其销售毛利率可以高达99%。所以，其管理水平仍然不高。

从上个世纪70年代起，西方企业的多元化扩张走到了尽头，企业纷纷收缩规模，出售非核心业务，裁减员工，回归“核心竞争力”。这种趋势足以说明，西方企业界巨头们已经无力驾驭日益庞大复杂的企业，其管理能力达到了规模极限。

    事实上，如何调动这些复杂员工的积极性，如何防止他们滥用职权、磨洋工、甚至拉帮结伙，同样是跨国公司最头痛的问题。IBM的前任总裁郭士纳在他的自传体著作《大象为什么能跳舞？》中指出：

“据我所知，大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是：公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗，而且其程度非常严重。这还不是个别或反常现象，而是普遍存在的正常现象——无论是公司、大学，还是某些政府机构都普遍存在着这种现象。个人和部门（分支机构、学院或其他任何名称）极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。

结果就是，如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点，那么他就必须首先把权力从现在大权在握的‘大王’手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。‘孩子们，一起玩’的劝告或许在运动场上有时候还有效，但在大公司里却绝对会失效。”(p??)

郭士纳就任IBM总裁后，通过消除一些明显的浪费现象，“在当年就从我们的开支中削减了28亿美元。”

二、为何大企业纷纷破产？

 图三 美国历史上30家最大的破产案（截止到1991年）

从上图可见，截止到1991年为止，美国历史上30起最大的破产案都发生在20世纪80年代，特别集中在80年代末、90年代初。其中，破产案值最小的罗玛斯金融公司价值3亿美元，最大的美国金融公司价值339亿美元，分布在航空、制造、百货、能源、公共服务、金融等产业，甚至还有一家是百年老店：罗思柴尔德控股公司。这些企业都拥有数以万计的雇员，有十几年乃至一百多年的经营历史，都曾经叱咤风云，是美国各大商学院的成功案例来源，也是管理学教科书总结的先进管理模式和经验的来源。如果西方管理学真的已经像化学那样成熟，企业管理者真可以像操作机器那样稳定而低成本、高效率地管理企业，如果这些企业内部不存在大面积的拉帮结伙、贪污腐败、不负责任，那么这些大型垄断型企业的倒闭是很难设想的。

如果时间延伸向21世纪初期，则这30起破产案有点小巫见大巫了。安然、安达信、环球通讯公司、世界通讯公司等一批千亿美元级的企业破产。

三、平均寿命不及人治型企业

    不知读者有何感想？如果西方大型企业平均寿命不及40年的话，那么，有关人治型企业“人亡政息”，而法治型企业“基业长青”的说法就有问题了。假设一个人迟至40岁创业，活到80岁，“人亡政息”，人治型企业的寿命就有40岁。接班人不济，开始败落，也得花个10年、20年，企业寿命就可以超过50岁。接班人选得好，再活个二代、三代，这在人治情况下也是很正常的，就到了百年老店了。甚至，由于重视接班人的选择和培养，重视自身修养的提高，人治企业能够比法治企业活得更加长久、健康。

四、韦尔奇与通用电气

   案例12：韦尔奇现象

2004年6月，美国通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇来到中国，分别在北京和上海两地演讲，中国的经理人们过节了！中国大饭店会议厅每个位置的门票卖到4800元一张。还有一个VIP项目，可以与和韦尔奇一起吃饭、留影等，售价30000元。

仔细想一想，即使韦奇尔真的是经营天才，一个半小时的演讲也讲不出什么东西。如果他满口金玉良言，能给听众全方位的指导，那么这金玉良言就接近企业管理格言集。但是，格言集就枯燥无味了。如果要生动又有启发性，那么一定是用若干小故事来说明他的观点。这样的小故事最多只能讲五、六个。以六个故事计，每个故事800元。

当然，如果这些故事真能有启发，800元也值。实际情况到底怎样呢？杰克·韦尔奇是美国通用电气公司的前任总裁。1981年，他46岁，接任GE的董事长，到2000年退休，干了20年整。20年间，GE的资产总值从200多亿美元增长到4500亿美元，20年增长约20倍。这是韦尔奇现象的物质基础。但是，如果稍微仔细一些我们就会发现，这份成绩单是高度偏科的。其中，仅GE信贷一家子公司就有资产3700亿美元，20年增长约30多倍。GE的其他各实业子公司的资产总和约为800亿美元，20增长约5倍。如果剔除通货膨胀因素，增长十分缓慢。

问题出来了：如果韦尔奇讲的是放之四海而皆准的道理，为什么那么多实业子公司的经理，天天听韦尔奇讲故事，甚至听韦尔奇耳提面命，却仍然增长缓慢，甚至不得不采用“数一数二”战略，卖掉拉倒呢？如果韦尔奇甚至连自己的经理们都启发不了，凭什么给语言不通、产业不同、社会差异很大的经理们以真正的启发呢？相比之下，20世纪20年代初艾尔弗雷德·斯隆接手一个由别克、奥尔兹、雪佛兰、卡迪拉克等子公司组成的快要破产了通用汽车公司，不是大砍大削，而是将每一家子公司都经营好，使通用汽车不到十年时间就超过福特汽车，这才叫领导能力，才叫管理水平。

实际上，韦尔奇每场演讲只讲20分钟，谈的都是一些原则性问题，剩下的是与嘉宾和听众互动对话。显然，原则性意见与格言差不多，放之四海而皆准，但一到了实际企业运作中，经常是多条原则相互矛盾。真正的问题是如何把握多条原则的矛盾，但这必然涉及到非常复杂的细节。所以，韦尔奇大而化之，听众感觉大而无当，收获甚微。

不管怎样，既然GE信贷是GE的真正奇迹所在，韦尔奇的多次成功收购主要发生在GE信贷，我们不妨看一看这个奇迹是怎么创造的。

这一看更不得了。韦尔奇是学化工的，从1960年进GE开始，一直到他担任董事长，接触的都是化工、材料、冶金一类的业务，根本没搞过金融。这样一个人领导一家金融子公司，对金融业务很难有深入了解，更谈不上把握市场动向了，设计远景了。但是，在GE的董事会里有一位世界顶级的金融业人士，他就是花旗银行的董事长里斯顿。显然，里斯顿在把握市场潮流，引荐金融人才上比韦尔奇更有能力。

从韦尔奇的自传中看，他对GE信贷的主要贡献是将拉里·博西迪从一个GE信贷的中层业务骨干提到了CEO的位置上，而他对博西迪的认识主要是通过一场乒乓球赛。

GE信贷到底靠什么发展？说到底是靠全球化潮流。从20世纪70年代起，全球化潮流就风生水起，一浪高过一浪。跨国公司纷纷将本国生产和制造基地转移到低工资的发展中国家，在本国掀起大规模的裁员风波，本国制造业蓝领和白领的工资水平难以增长。另一方面，难以转移的、垄断性较强的第三产业，特别是住房、教育、医疗等产业的价格大幅度上涨。两相挤压，发达国家蓝领和白领的实际收入水平下降，购买力萎缩，不得不依靠信贷消费来支付越来越高的房价和教育费用。在发展中国家，跨国公司带来的就业机会和本国公司失去的就业机会相互抵消，但房价和教育费用同样急剧上涨，也需要用信贷消费。这就为GE信贷的业务急剧扩张提供了越来越广阔的全球性市场。GE信贷赶上了一个长达20多年的历史机遇。对于普通美国人来说，也许是日子越来越难过了，但对于GE信贷来说，日子越来越好过了。对此，韦尔奇是否有足够的认识，我很怀疑。毕竟，他只是经营一个企业，不见得了解更广阔的世界市场的重大走向，赶上，而不是抓住机遇的成份更大一些。事实上，类似GE信贷的其他金融机构的业务也有同样的增长。

相应地，GE的制造业务增长乏力，在GE总资产中的比例急剧下降。面对同一个全球化浪潮，GE的电器制造业务不但面临着来自日本、德国的挑战，而且面临着来自低工资的发展中国家的挑战。日本电器企业的应对之道是将制造基地转移到马来西亚、印度尼西亚和中国，GE本来也可以这么做。但韦尔奇觉得太麻烦，干脆将这些电器业务，如空调、电视机等子公司卖掉。这就是韦尔奇实行“数一数二”战略的根本原因。多年以后，被韦尔奇卖给法国汤姆森公司的电视机业务，又被中国的TCL公司收购了。TCL公司的李东生直面韦尔奇，如何扭亏？韦尔奇坦率地回答，当初赚不了钱，就把电视业务卖了。现在也没有办法让这个企业赚钱。

实际上，就在GE将电视业务卖掉的20多年里，中国电视产业经历了一个从小到大的成长过程，日本的东芝、索尼、三洋、夏普从中国电视产业赚到了极其丰厚的利润。

更进一步说，作为GE的子公司，其电视业务既有核心技术、又有良好的世界性声誉和品牌，还有全球性的销售渠道，只要像沃顿经营沃尔玛一样努力，完全有可能在全球各地建立新工厂，收购竞争对手，成为电视和各种音频、视频技术产品的世界领先企业，并产生丰厚的利润。说这个业务做不好，其实恰恰是韦尔奇的问题：他是个投机型的经营者，老是想快进快出，不想十年磨一剑，不具备使一个企业持久成长的战略眼光和决心。所以，当韦尔奇卖字当头，大刀阔斧地出售GE的核电站业务、电视机业务、空调业务、收音机业务时，公司内部有一种说法：“肉已经让你砍光了，你现在正在砍骨头，再砍下去，公司就要让你给彻底毁了。”干得不好就卖掉，这显然是一种过于短视的做法，是表示自己缺乏管理能力的做法。

当然，站在韦尔奇的角度看，也有难言的苦衷。他只了解GE三分之一的业务。当他君临GE时，面对着许多他一无所知的业务，面对着一大群资历很深、经验丰富的部下时，他会感到缺乏自信，缺乏领导他们的能力。怎么办？如果虚心听取他们的意见，自己就有可能逐渐成为一个傀儡，受他们摆布。怎样摆脱这种被动局面？干脆找个理由把这些自己不熟悉的、控制不了的业务卖了！这一方面可以赢得同样短视的股东的喝彩，另一方面可以迅速建立自己的权威。

那么，韦尔奇是怎样登上GE董事长的宝座呢？

这就恐怕要了解大企业内部的人事规律。一般来说，企业规模越大，经理人在企业内部的地位越高，其业绩就越难以考核。例如，杨元庆于2001年出任联想总裁，年初制订计划要使计算机销售量翻一番，大体说，从200万台增长到400万台。为此，计算机的售价要作大幅下调，广告经费要增加，渠道让利要增加，管理费用要增加。到年底一结算，卖出去不到300万台，企业总利润大幅下降，甚至出现亏损。怎么办？杨元庆是否应该下台？按照事先的承诺，也许应该下台。但董事会讨论认为，这一年计算机市场普遍不景气，联想做到这个业务已经不错了。换了谁都不行，还是留下杨元庆。

这就是问题的核心所在。高层管理人员的业绩与市场高度相关，与企业内部的利益结构高度相关，与企业其他人员的工作状况高度相关。业绩好了，是大家的努力。业绩不好了，其实也是大家共同的责任。个人到底应该承担多少责任？这是一个不容易说清楚的问题。既然如此，高层管理人员就会将一部分精力放到业务上，将另一部分精力放到解释上，放到人事关系网的编织上。企业规模越大，所处层级越高，离具体业务越远，人事关系的重要性就越强。这一规律，古今中外的企业和组织概莫能外。正因为这个原因，才会出现所谓“大企业病”：人浮于事、推诿拖拉、官僚主义、效率低下，企业日益政治化。

韦尔奇恐怕正是这一规律的受益者。GE是个大企业。一个新人进入GE，要经历29级台阶才能登上GE董事长的宝座，比个人实力更重要的是人脉关系。论业务，他的业务并非十分突出。他进企业不久，1963年，他主管的一个化学实验室爆炸了。但是，负责调查此事故的执行官查理·里德却认为，这种实验很容易发生爆炸事故，只要能够吸取教训就行了。1965年，他又负责一个新的化学产品——聚苯醚（PPO）的生产。但是，工厂动工不久却发现，该产品的耐老化性能不佳，在高温下容易变脆。这样一来，PPO的最大潜在用途——代替热水铜管就消失了。韦尔奇第二次感到巨大的恐慌。经过6个月的疯狂实验，终于试制出改性聚苯醚，算是交了差。

不难想见，像韦尔奇这样精力充沛、干劲十足、成绩良好但也有不少缺陷、犯过一些错误的年轻人，在GE内部比比皆是。那么，为什么韦尔奇能够轻云直上呢？

关键在于他有一个好的顶头上司，这个人叫鲁本·加托夫。当韦尔奇耐不住GE实验室的寂寞和贫寒，准备离开时，加托夫花了很长时间挽留他。当实验室爆炸时，负责调查的执行官里德是加托夫的上级。当PPO项目开始动工时，加托夫同意任命韦尔奇担任项目主管。鲁本·加托夫于1973年升任全公司的战略计划负责人，韦尔奇则接任了加托夫的位置，当上了子集团的CEO，进入GE的中高层。

1975年，加托夫离开了GE，但是，韦尔奇又遇上了新的重大机遇。老董事长雷吉要退休，选择谁当接班人呢？当时有两位副董事长各支持自己看中的人选，但这两位副董事长与雷吉关系不和。论资历、论能力，韦尔奇都不是最合适的候选人，更像是一个替补队员。按韦尔奇的说法，是雷吉慧眼识英才，将最年轻的他提拔了上来。但是，还有一种更大的可能性。如果是那些资历和能力都更强的人接班，雷吉退休后就彻底清静了。如果雷吉希望退而不休，那就需要任用资历、能力较弱，没有自己班底的年轻人。这样的年轻人接班以后，必然怀感恩戴德之心，必然受雷吉留下的权力结构约束。如此，最好结果是达到退而不休的目的，最次结果是使雷吉可以享受公司提供的各种优厚待遇。

有的读者可能会惊叫起来：这不是中国式的权力游戏吗？怎么会是美国现代企业的职业经理人的思考模式呢？但是，请记住，权力游戏在哪里都会遵循同一个逻辑，只要权力的当事人谋求自身利益最大化。韦尔奇上任后，曾经这样评论这家巨大的电气公司：“我很快就发现，我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么，与我在公司其他业务部门看到的情况相比，简直是小巫见大巫。业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。”（P93）听一听，这是不是很像我们身边的大型国有企业？

事实上，雷吉真的成了GE的太上皇。韦尔奇承认：“多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO的时候他离开了董事会，但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。关于（出售）犹他（国际）的电话交谈几天以后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间，不管是在公司内部还是在外部，他从来不在事后对我的决定说三道四。”（P108）

韦尔奇跟对了人，碰上了运气，升到了最高层。他自己的工作方式也就深受成长经历的影响，推行的就是人治模式，一朝天子一朝臣。他在子集团时的老部下一个个鸡犬升天，非我族类的则纷纷辞职，甚至其负责的整个部门被“整顿、出售或关闭”。甚至还在韦尔奇被任命为第一副董事长期间，七位候选人中的四位就离开了GE。

人治模式的坏处对最高领导人的水平高低依赖性过强，其好处则是减少官僚主义和文牍主义，令行禁止，动作灵活。如果韦尔奇有沃顿一样的领导能力和战略远见，20年后的GE将在许多产业成为领先企业，GE的资产规模可能超过一万亿美元，而且资产质量还将远高于今天的GE。韦尔奇的战略远见和领导能力都不够，却敢做敢为，令行禁止，又赶上了经济全球化的潮流，这才有GE的今天。然而，随着经济全球化潮流走向尽头，随着美国经济竞争力的衰退，随着美国金融市场和风险日益加大，已经缺乏强大的制造和技术能力的GE很可能会一夜暴病，成为市场的弃儿。那时候，GE才会真正认识到，成也韦尔奇，败也韦尔奇。

综上所述，我们可以得出一个结论，西方企业制度健全、管理科学、效率很高、长生不老的说法是一个经不起推敲的神话。

固然，西方有一批百年老店式的大企业，如福特汽车公司，西尔斯百货公司，IBM公司，松下电器公司，西门子公司，蒂森钢铁公司等。但是，细究其内部运营和领导人选任机制，家族王朝式企业还不少。例如，福特、IBM公司，虽然都是上市股份公司，大股东控股数量还并不大，但都是创始人的儿子接班继承。更有意思的是，这些创始人都没有学过现代管理学，都是在实践中摸爬滚打出来的。他们有辉煌的成绩，也犯过严重的错误，人格上还有这样那样的问题。但是，他们抓住了时代的机遇，他们有过人的精力和坚强的意志，他们既能对细节紧抓不放，又能兼顾大局。他们成功了，正如中国晋商、徽商、陕商的成功。既没有什么先天文化基因上的独特，也没有什么制度上的保证。如果我们真正要向西方学习企业管理经验，就应该认真解剖这些创业者的经历，从中得到丰富而不片面，深刻而不肤浅的经验教训。这正是本书希望能够做到的。

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[1] 《’99财富全球论坛》，第300页，新华出版社，1999年10月，第1版。

[2] 李占祥等：《矛盾管理学》，第1页，经济管理出版社，2000年4月。

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